Воспроизводственный подход – подход, ориентированный на постоянное возобновление производства товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими, по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке, совокупными затратами на единицу полезного эффекта. Элементами воспроизводственного подхода являются: 1) применение опережающей базы сравнения при планировании обновления объекта; 2) трактовка закона экономии времени как экономии суммы прошлого, живого и будущего труда за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта; 3) рассмотрение во взаимосвязи воспроизводственного цикла выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей объекта; 4) пропорциональное по качеству и количеству воспроизводство элементов внешней среды (прежде всего макросреды страны и инфраструктуры региона); 5) интеграция для крупных фирм науки и производства в рамках комплексного объединения.
Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Процесс управления является общей суммой всех функций, серией непрерывных взаимосвязанных действий.
Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам: а) целевой подсистемы (показатели качества и ресурсоемкости товара, параметры рынка, показатели организационно – технического уровня производства, социального развития коллектива, охраны окружающей среды), б) функциональной подсистемы (нормативы качества планов, организованности системы менеджмента, качества учета и контроля, нормативы стимулирования качественного труда), в) обеспечивающей подсистемы (нормативы обеспеченности работников и подразделений всем необходимым для нормальной работы, выполнения стоящих перед ними целей и задач, нормативы эффективности использования различных видов ресурсов в целом по фирме). Эти нормативы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности, перспективности (во времени и по масштабу применения).
Нормативами функционирования элементов внешней среды фирма не управляет, но она должна иметь банк этих нормативов, строго соблюдать (особенно правовые и экологические нормативы) и принимать участие в развитии системы нормативов внешней среды фирмы. Чем больше обоснованных нормативов по каждому элементу системы менеджмента, тем выше будет ее организованность, уровень автоматизации планирования, учета и контроля на всех уровнях управления.
Сущность количественного подхода заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи математических, статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и др. Управлять можно цифрами, а не словами.
Сущность административного подхода заключается в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения и т.п.).
Целью поведенческого подхода является оказание помощи работнику в осознании своих собственных возможностей, творческих способностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению фирмой. Основной целью этого подхода является повышение эффективности фирмы за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и фирмы в целом.
Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой фирме, так и во внешней среде, не существует единого лучшего способа управлять объектом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней.
Перечисленные подходы рекомендуется применять при решении любой задачи, возникающей при функционировании или развитии системы менеджмента, при стратегическом, тактическом или оперативном управлении.
5. Типы задач принятия решений
В практике управления встречается широкое разнообразие ситуаций, в которых руководители сталкиваются с проблемами принятия решений. Каждая проблемная ситуация характеризуется сложным хитросплетением многочисленных факторов и, следовательно, по-своему уникальна и неповторима. Тем не менее если пренебречь несущественными различиями между ними, то появляется возможность описания некоторых классов реальных ситуаций, которые определяют конкретные типы задач принятия решений. В основу их классификации могут быть положены различные системы признаков. Однако теория и практика управления показывают, что наиболее общими и существенными из них являются следующие: число лиц, принимающих решение, вид показателя эффективности и степень определенности информации о проблемной ситуации. Рассмотрим основные типы задач принятия решений, которые различаются по этим признакам.
По числу лиц, принимающих решения, выделяют задачи принятия индивидуальных решений (индивидуального выбора) и задачи принятия коллективных решений (коллективного выбора).
В задачах индивидуального выбора – это один человек, который осуществляет выбор на основе своих индивидуальных предпочтений и несет полную ответственность за последствия принятых решений. Задачи этого класса сравнительно хорошо изучены, для их решения разработан широкий арсенал методов и, как показывает опыт, такие задачи наиболее часто возникают на практике.
В задачах коллективного выбора решения принимаются группой лиц (коллегиальным органом) на основе выявления и формирования коллективных предпочтений, отражающих мнение всей группы. Как отмечалось выше, в этом случае вместе с термином «лицо, принимающее решение» также используют понятие «группа, принимающая решение». Основная трудность в принятии коллективных решений заключается в том, чтобы согласовать индивидуальные предпочтения всех членов группы и объединить их в единое мнение. К сожалению, несмотря на большое количество работ в этой области, задачи принятия коллективных решений гораздо менее изучены, и в настоящее время не существует общепринятых эффективных методов достижения группового согласия. Поэтому качество коллективных решений в значительной мере зависит от искусства руководителя, который организует обсуждение проблемы, выслушивает мнения своих подчиненных и применяет такую процедуру принятия решения, которая отражает его представления о рациональности и справедливости коллективного выбора.
В зависимости от вида показателя эффективности различают задачи принятия решений по скалярному показателю (однокритериальные задачи) и задачи принятия решений по векторному показателю (многокритериальные задачи).
В однокритериальных задачах результат выбора адекватно описывается единственным показателем эффективности, значение которого показывает степень достижения цели управления. Если такой показатель определен, то процесс принятия решения сводится к выбору альтернативы, удовлетворяющей установленному критерию эффективности и заданным ограничениям. Здесь не возникает принципиальных трудностей в поиске удовлетворительных или оптимальных решений. Возможные затруднения связаны лишь с разработкой эффективных алгоритмов оптимизации, когда множество допустимых альтернатив задано неявно в форме системы уравнений или неравенств и имеет сложную структуру, например, является дискретным или невыпуклым. Широкий диапазон подобных алгоритмов разработан в теории математического программирования, и их подробное изучение выходит за рамки собственно проблем принятия решений.
Однокритериальные задачи могут встречаться на практике, когда имеется один ярко выраженный «главный» показатель, абсолютно превосходящий по важности все остальные показатели эффективности, если они существуют. Например, такими показателями в задачах принятия управленческих решений чаще всего оказываются ожидаемая прибыль или уровень риска, связанного с тем или иным решением. Кроме того, многие задачи выбора по векторному показателю и задачи выбора в условиях неопределенности могут быть формально сведены к однокритериальной задаче принятия решения в условиях определенности или декомпозированы на несколько таких подзадач. Если однокритериальная задача сформулирована корректно и выбран метод ее решения, то можно сказать, что существует однозначная зависимость между постановкой задачи и ее решением.
По-иному обстоит дело в многокритериальных задачах, которые характеризуются наличием нескольких показателей эффективности, отражающих многообразные и, как правило, противоречивые цели управления организацией. В таких ситуациях имеет место так называемая целевая неопределенность, которая имеет две особенности. Во-первых, задача носит обычно новый или уникальный характер, т.е. нет статистических данных, позволяющих обосновать оптимальные соотношения между различными показателями. И во-вторых, на момент принятия решения отсутствует информация, позволяющая объективно оценить возможные последствия каждой альтернативы. Следовательно, оценка и принятие решений по многим показателям являются субъективными и полностью зависят от системы предпочтений лица, принимающего решение.
В отличие от задач выбора по скалярному показателю в многокритериальных задачах отсутствует однозначная зависимость между постановкой задачи и ее решением. Более того, в многокритериальных задачах вообще нельзя утверждать, что некоторое решение действительно оптимально. Это объясняется тем, что одно из решений может превосходить другое по одним показателям и уступать ему по другим. Например, из двух предложенных вариантов инвестиций первый может иметь более высокую доходность, но вместе с тем и более высокий уровень риска. В таких условиях трудно определить, какое из решений более предпочтительно, не говоря уже об его оптимальности.
В многокритериальных задачах главное внимание уделяется не разработке эффективных вычислительных алгоритмов поиска решения, а выработке решающего правила или критерия выбора, позволяющего установить разумный компромисс между значениями всех частных показателей. Таким образом, сложность задач принятия решений по векторному показателю даже в условиях определенности связана не столько с трудностями вычислений, сколько с обоснованием выбора «наилучшего» решения. При наличии нескольких показателей обычно невозможно строго доказать, что принятое решение действительно наилучшее. Любое решение, которое нельзя улучшить хотя бы по одному показателю без «ущерба» для остальных, может оказаться наилучшим в конкретных условиях. В теории многокритериального выбора такие решения называются эффективными и только среди них следует искать окончательное решение проблемы.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
