Ситуация на рынке производителей товаров, торговых марок и поставщиков обусловлена сегодня поиском новых средств донесения до конечного потребителя информации о продукте. Жесткая конкуренция, пресыщение информацией ставят перед конечным потребителем ситуацию выбора: какой товар выбрать, на каком продукте остановить свой выбор, где продать товар, на каких рынках сбыта.
Поэтому компании ООО «Джюса-С» следует разработать стратегию выхода на внешний рынок при помощи посреднических операций: реализация товара (осетровых рыб и икры). В этом типе торговли все зависит от оборотности посредника, а такой персонал в ООО «Джюса-С» есть.
В странах континентальной Европы к торговым агентам обычно относят фирмы, организации и отдельных лиц, которые на основании договоров с продавцами (экспортерами) и покупателями (импортерами) имеют право заключать сделки от своего имени или от имени экспортеров или импортеров.
Торговый агент обычно действует на рынках с высокой конкуренцией, где реализуются товары несложного производства, поэтому здесь многое зависит от оборотности продавца. Торговый агент сам устанавливает цены и условия сбыта, может торговать изделиями конкурентов, много внимания уделяет изучению рынка; отдельные торговые агенты могут даже кредитовать производителей. Таким образом, к агентам относят партнеров, отношения с которыми строятся на основе поручения и простого посредничества.
В Великобритании и США к агентам относят посредников, действующих от имени экспортеров или импортеров, которых называют принципалами. Если быть точными, принципал — это лицо, от имени которого действует агент, представитель. Такая терминология получила широкое хождение в коммерческих отношениях.
С 1990 г. в странах Европейского Экономического Сообщества (ЕЭС) введены законы о независимых агентах. Эти агенты не покупают продукцию у производителей или экспортеров и не перепродают ее, они уполномочены принципалами продавать ее как их представители. Право же определять условия реализации товаров и, прежде всего уровень цен остается за принципалами [1].
Таким образом, торговые агенты действуют за счет принципала, выступая чаще всего от его имени, но иногда и от своего. Характерным для торговых агентов является представительство на длительный срок при тесном контакте с принципалом. Юридически же торговые агенты всегда сохраняют полную независимость.
По местоположению торговые агенты подразделяются на агентов в стране принципала (экспортный агент, импортный агент, или агент-резидент) и агентов в иностранном государстве. Экспортные и импортные агенты — это фирмы, находящиеся в стране принципала и осуществляющие экспортные или импортные операции по поручению одного или нескольких принципалов своей страны на основе агентского договора.
Заграничный сбытовой агент — это фирма, которой предоставлено право компанией данной страны действовать от ее (а иногда и от своего) имени и за ее счет на определенной территории в иностранном государстве по заранее установленной номенклатуре товаров. Обычно заграничные сбытовые агенты берут на себя широкий круг обязанностей по организации сбыта товаров принципала на рынке и их дальнейшему техническому обслуживанию. Они создают у себя демонстрационные залы и площадки для показа оборудования, организуют рекламу, создают склады запчастей и т.д.
Иностранные закупочные агентские фирмы выполняют операции по закупке товаров за границей для своих принципалов. К их услугам обычно прибегают те импортеры, которые не имеют за границей собственных филиалов и не посылают туда своих представителей.
Принципалы и агенты строят отношения между собой на основе агентских соглашений, которые, с одной стороны, должны предоставлять широкие полномочия агентам, чтобы дать им возможность эффективно работать на рынках, с другой — должны включать и предельные полномочия для агентов, так как они действуют за счет и по поручению принципалов. Предельные полномочия могут касаться цен, сроков поставки, условий кредитов и платежей, а также гарантий и ответственности.
Агентские соглашения также включают взаимные права и обязанности агентов и принципалов.
К обязанностям агентов ООО «Джюса-С» могут относиться исследование рыков сбыта товара (например, рестораны, кафе, закусочные), рекламные мероприятия, организация технического обслуживания и предпродажного сервиса.
Итак, следует отметить, что важными базисными элементами стратегии выхода компании на внешний ранок являются корпоративная миссия и и корпоративные цели. В принципе, возможны два подхода к установлению целей предприятия. Суть первого подхода достаточно проста и хорошо известна российским специалистам по управлению: установить цели, исходя из достигнутого уровня, добавляя, скажем, 2—3% к цифрам прошлого года. Это так называемый метод «планирования от достигнутого» [12,с.32].
Второй подход к установлению корпоративных целей значительно сложнее, он предполагает разбиение процесса определения целей на ряд последовательных шагов:
1. Определение миссии (философии) бизнеса.
2. Установление долгосрочных общих целей на плановый период.
3. Определение конкретных целей (задач).
Считается, что основное достоинство такого пошагового подхода заключается в том, что он заставляет менеджеров и специалистов предприятия осмыслить, что они желают достичь и каким именно образом.
Рис. 3. Модель процесса стратегического менеджмента
Таким образом, миссия — это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, a, его философию (данный термин дословно означает «ответственное задание, роль»). Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом.
Второй подход исходит из потребительских нужд и рассматривает бизнес более широко, с перспективой роста: сегодня — только прически, завтра — макияж, лечебные процедуры и т. д. Миссию бизнеса можно в этом случае определить, например, так: «Мы делаем женщин красивыми».
Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто по бывает лозунг), и отражать следующие аспекты:
1) круг удовлетворяемых потребностей;
2) характеристика продукции предприятия и ее конкурентных преимуществ;
3) перспективы роста бизнеса.
Рис.4. Миссия фирмы
Обзоры показывают, что 60—75% североамериканских компаний имеют четко сформулированную миссию. Руководители многих новых российских компаний также определяют миссию своего бизнеса.
Проведенная работа по выявлению сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ позволит получить ясное представление о том, что предприятие может достигнуть, и установить конкретные цели (задачи). Как правило, это два-три показателя по тем сферам, которые являются решающими для успешного бизнеса. Вместе с тем существует мнение, что такие цели должны быть установлены по каждому виду деятельности, который фирма считает для себя важным и выполнение которого она хочет отслеживать.
Следует подчеркнуть, что конкретные цели являются значимой частью процесса стратегического управления, выступая в роли показателей реализации стратегии, оценки ее эффективности. Однако это возможно только в том случае, когда высшее руководство фирмы (менеджеры и/или владельцы предприятия) правильно формулирует цели, информирует персонал об этих целях и стимулирует их реализацию всеми сотрудниками предприятия.
Важным этапом стратегии предприятия является анализ разрывов между намеченными целями и реальными возможностями, или анализ пробелов (разрывов), и определение путей их устранения [24,с.190].
Основные шаги анализа пробелов:
-определение основного интереса предприятия с позиций достижения его долгосрочных целей, например увеличения доли рынка;
-выяснение реальных возможностей предприятия в настоящее время, через 3 года, через 5 лет;
-определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу предприятия, скажем, увеличение доли рынка каждый год на 1%;
- установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением предприятие;
- разработка способов преодоления выявленных разрывов или уменьшение конкретных показателей.
Следует отметить, что стратегия предприятия может быть скорректирована по результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса.
Таким образом, определение стратегии ООО «Джюса-С» ведет к общей политике предприятия. Стратегия задает направление реализации предприятием своей миссии и целей, а политика, которая вытекает из стратегии, определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений. Обратная связь в системе стратегического управления обеспечивается путем контроля деятельности предприятия, оценки результатов и корректировки программ, бюджетов, процедур стратегического управления.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стратегия необходима каждой организации, каждой территориальной системе. Никакая организация, никакое местное сообщество, никакая страна не могут существовать без собственной стратегии. Разработка и реальное воплощение стратегии способны значительно увеличить капитализацию, рыночную ценность фирмы, организации, сообщества.
Конкурентная стратегия фирмы строится с учетом состояния конкурентных сил и исходя из позиции, которую она занимает в конкурентном окружении. Существует четыре конкурентных позиции, для каждой из которых имеются свои стратегия и тактика конкуренции.
Маркетинг очень тесно связан с развитием стратегического управления, выступая как средством реализации стратегий бизнеса, так и одним из средств информационного обеспечения процесса выработки стратегий фирмы, в частности выработки стратегии продукта фирмы.
Стратегическое планирование не является мерой единовременной. Его нельзя применять однажды и навсегда. На самом деле менеджеру часто приходится изменять, дополнять и совершенствовать основные стратегические концепции. Это бывает в следующих случаях:
1. Когда назревает необходимость изменить направление усилий фирмы.
2. Когда необходимо подхлестнуть рост прибылей.
3. Когда нужно усовершенствовать систему обработки информации и принятия решений.
4. В случае, если менеджер замечает, что ресурсы расходуются на развитие неперспективных направлений деятельности.
5. Если появляется потребность в усовершенствовании внутренней координации между ступенями иерархии.
6. Когда отрасль, в которой работает фирма, стремительно изменяется.
7. Если деятельность производства стала выходить из-под контроля руководителя.
8. Когда действия менеджера начинают носить печать либо усталости, либо чрезмерной оторванности от подчиненных.
9. Когда менеджер стоит на распутье и не знает по какому пути продолжать развитие фирмы.
И тогда необходима разработка новой стратегии, например стратегии выхода компании на внешний рынок, которая в настоящее время особенно актуальна.
Определение стратегии ведет к общей политике предприятия. Стратегия задает направление реализации предприятием своей миссии и целей, а политика, которая вытекает из стратегии, определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений. Обратная связь в системе стратегического управления обеспечивается путем контроля деятельности предприятия, оценки результатов и корректировки программ, бюджетов, процедур стратегического управления.
Итак, выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей компании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.
Таким образом, исходя из необходимости решения перечисленных задач в процессе разработки стратегии производится: оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям.
1. Акмаева Р. Менеджмент организации на основе принятия новой управленческой парадигмы // Проблемы теории и практики управления.-2006.-№11.-С.98-107.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: Экономист, 2005.-670с.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник.- М.: Гардарики, 2002.-296с.
4. Вишневская О.В. Направленность стратегического развития предприятия: модели, контроль и управляющие воздействия: Стратегический менеджмент // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004.- N 5.- С.58-65.
5. Гапоненко А.Л. Стратегическое управление: учебник.- М.: Омега-Л, 2004.-472с.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.-510с.
7. Городилов С.В. Проблемы и подходы к методическому обеспечению процесса формулирования стратегии на предприятии / С. В. Городилов, А. Д. Воробьев // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009.- № 5.- С.20-28.
8. Исмагилова Л. Компетентностно-ориентированный подход к формированию стратегии развития предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2007.-№ 9.- С.106-115.
9. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинг в системе управления предприятием; Развитие предприятия и конкурентоспособность: Сб. МДНТП.-М., 2002.-167с.
10. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент / Пер. с англ. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 1999.-788с.
11. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. СПб., 2003.-421с.
12. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций.- М.: ИНФРА-М, 2006.-288с.
13. Менеджмент систем качества: Учебное пособие / М.Г. Круглов, С.К. Сергеев, В.А. Такташов и др. М., 2001.-349с.
14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2001.-704с.
15. Осипов Ю.М. Основы предпринимательского дела. – М.: Тригон, 1999.-288с.
16. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность. — М.: ИВЦ «Маркетинг», 2000.-673с.
17. Переверзев М.П. Менеджмент: учебник.- М.: ИНФРА-М, 2005.-288с.
18. Повышение конкурентоспособности компании: формирование рыночной стратегии и ее практическое осуществление // Библиотечка российской газеты.-2005.-№12.-217с.
19. Рише К. Экономика предприятия. М.: Аристэй, 2003.-259с.
20. Стьюарт К. Ключевые идеи менеджмента: пер. с англ.- М.: ИНФРА-М, 2002.-347с.
21. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии / Пер. с англ, под ред. Л.Г. Зайцева, М И. Соколовой. М., 2000.-486с.
22. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева.- М.: ИНФРА-М, 2001.-669с.
23. Уткин Э.А. Курс менеджмента: учебник.- М.: Зерцало, 2001.-448с.
24. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник.- М.: Дело, 2004.-448с.
25. Шандезон Ж., Лансестр А. Методы продажи. – М.: Прогресс, 2000.-290с.
26. Шилкина А. Постоянное улучшение деятельности компании: концепции и методы // Проблемы теории и практики управления. - 2007.- № 8.- С.102-110.
Страницы: 1, 2, 3, 4
