3 – Результативность – показывает степень достижения цели.
4 – Восприимчивость – обеспечивает управляемость процесса.
5 – Информативность – свойство процесса нести информацию.
6 – Прямоточность – к цели нужно идти наиболее коротким путем.
7 – Параллельность – отдельные части общего процесса можно осуществить одновременно.
8 – Ритмичность – процессы идут с заданным уровнем равномерности в течение определеных временных интервалов.
9 – Синхронизация – выделяется цент синхронизации, под который подстраиваются другие подразделения и процессы компании.
10. Ассиметрия процессов – заключается в том, что процессы организации идут медленнее, чем процессы дезорганизации. «Ломать – не строить»
24. Проектирование организационных систем: содержание, этапы, методы
1. Формирование организационных структур
Проектирование организационной системы представляет собой процесс создания прообраза будущей организации. Оно должно включать в себя не только описание организации на начальный момент ее существования, но и прогноз ее дальнейшего развития. Особое место в этом процессе отводится формированию организационной структуры.
Организационная структура управления – понятие многостороннее.
Оно включает: систему целей и их распределение между различными звеньями; состав подразделений, которые связаны определенными отношениями; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации; коммуникации, потоки информации и документооборот, людей и их группы, вступающие во взаимоотношения для решения общих задач.
Многосторонность организационного механизма требует использования научных методов и принципов формирования структур, системного подхода;
программно-целевого управления; организационного моделирования.
Системный подход к проектированию организационных структур базируется на соблюдении следующих принципов:
– корректная формулировка целей и подцелей проектируемой организации с учетом их актуальности, новизны и возможности практической реализации;
– постановка всех управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется невыполнимой;
– обоснованное распределение к этим задачам функций, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до исполнителей;
– выявление всех необходимых связей и отношений по горизонтали управления, с целью координации деятельности всех функциональных звеньев и вспомогательных служб в рамках выполнения общих текущих задач и реализации перспективных производственных программ;
– ограниченное сочетание вертикали и горизонтали управления путем нахождения оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации управления;
– соблюдение правил композиции и декомпозиции, сформулированных в законе единства анализа и синтеза.
Особое значение при проектировании организационной системы имеет влияние внешней среды на построение организации и система связей элементов структуры с элементами внешней среды . Исследование влияния внешней среды на функционирование организации должно осуществляться в опред. последовательности.
Последовательное исследование влияния внешней среды:
Выявление и описание элементов внешней среды ->
-> Установление взаимосвязей с элементами внешней среды ->
->Определение динамики развития элементов внешней среды (изменения, определенность, обратная связь) ->
Оценка влияния внешней среды на организацию ->
Проектирование каждого элемента организационной структуры с учетом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать->
-> Формирование механизма управления, обеспечивающего своевременную и адекватную реакцию организации на изменение во внешней среде.
Одним из главных недостатков применявшихся методик проектирования организационных структур управления являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. В условиях рыночных отношений состав и содержание функций управления меняются. Поэтому важным условием при проектировании организационной структуры являются цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления.
Системный подход, придавая важное значение функциям управления и нормативам численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, прежде всего предполагает исходное определение системы целей организации, которые и обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления, т. е. организационную структуру управления.
Каждая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы.
Последовательность перехода от целей организации к ее структуре показана:
Пирамида, сверху вниз по порядку:
1. Цели организации
2. Стретегич. концепция
3. Стратегия (КАК организация собир. добиться успеха): возможности, опасности, сильные и слабые стороны(SWOT),бизнес-плане
4. Организационная модель
5. Организац. стр-ра управления
6. Оценка эффективности построения организац. стр-ры.
2. Этапы и методы проектирования организационных систем
Процесс формирования организационных структур включает следующие действия: формирование целей и задач; определение состава и места подразделений; определение ресурсного обеспечения подразделений (численность работающих, материальные, финансовые и т. д. ресурсы); разработка регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.
Выполнение всех вышеперечисленных действий можно осуществить по трем крупным этапам:
1. Формирование общей структурной схемы аппарата управления.
2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними.
3. Регламентация организационной структуры.
1. Формирование общей структурной схемы определяет главные характеристики организации; направления, по которым должно осуществляться детальное проектирование как организационной структуры, так и внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения.
На этой стадии определяют:
– цели производственно-хозяйственной системы и ее проблемы, подлежащие решению;
– общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение;
– число уровней в системе управления;
– степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на каждом уровне управления;
– основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой;
– требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.
Этот этап предусматривает реализацию организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления; распределение конкретных задач между ними; построение внутриорганизационных связей.
3. Регламентация организационной структуры предполагает определение количественных характеристик аппарата управления; перечень процедур управленческой деятельности; определение состава внутренних элементов базовых подразделений (отделов, бюро, групп, должностей); определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ, квалификационный состав исполнителей, распределение задач и работ между конкретными исполнителями, установление ответственности за их выполнение, разработки процедур выполнения управленческих работ в подразделениях, разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении работ, расчет затрат на управление, расчет эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной системы.
Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.
Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих методов:
1. Метод аналогий.
2. Экспертно-аналитический метод.
3. Структуризация целей.
4. Организационное моделирование.
1. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками по отношению к проектируемой организации (целями, технологией, спецификой, размерами и т. д.). К методу аналогии относится разработка типовых структур управления, а также определение границ и условий их применения.
2. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов, с привлечением руководителей, что позволяет выявлять специфические особенности проблем и «узкие места» в работе аппарата управления. Данный метод является наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими методами и имеет многообразные формы реализации.
Одной из форм реализации этого метода является «диагностический анализ», основанный на следующих принципах: построение организационной структуры исходя из системы целей; отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления; сочетание функционального и программно-целевого управления и др.
Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.
3. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей и подцелей организации, включая их количественную и качественную формулировку и последующий анализ организационных структур с позиций их соответствия системе целей. При использовании этого метода выполняются следующие этапы:
– разработка системы («дерева») целей, которая является структурной основой для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов;
– экспертный анализ предполагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей;
– составление карт прав и ответственности за достижение целей.
4. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений (моделей) распределения полномочий и ответственности в организации. Они являются базой для проведения анализа и оценки различных вариантов организационных структур во взаимосвязи их переменных.
25. Законы организации и их проявление в природе и обществе: законы синергии, развития, самосохранения, информированности-упорядоченности
9 основных законов.
1)Закон Синергии рассматривает 2 основных понятия: организация; дезорганизация.
Любое действие имеет противодействие. По закону синергии эффект получаемый от организации сводится к сочетанию между организуемыми активностями и сопротивлениями, которые надо преодолеть.
Математически: 2+2=5
3 варианта выводов:
1) 1+1+1=5 – хорошая работа, max использованы ресурсы и знания;
2) 1+1+1=3 – руководителю этого подразделения вы платите зря;
3)1+1+1=2 – уволить.
Формулировка Богданова: «Целое больше простой суммы своих частей».
Синергия может быть как положительной, так и отрицательной.
2)Закон Наименьших (сформирован Богдановым)
Структурная устойчивость целого определяется наименьшей его частичной устойчивостью (т.е. устойчивость его наименьшего элемента)
Закон наименьших тесно связан с принципом пропорциональности организации производственных процессов. З.Н. действует в условиях определенности. Его соблюдение в условиях неопределенности яв-ся одной из больших проблем менеджмента. Для того чтобы уменьшить риски действия ЗН в бизнесе необходимо повышать устойчивость бизнеса засчет равномерного распределения активностей и сопротивления между частями целого.
Стратегия диверсификации – когда в 1 компании покупаются активы предприятий разных отраслей.
Вертикальная интеграции – в одной компании покупаются активы из той же отрасли: Добытие↔Переработка↔Ссбыт
2)Закон Развития – каждая система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла. Каждая организации проходит в своем развитии сл. основные фазы жизненного цикла1)Становление 2)Расцвет 3)Угасание
- ???
Средняя продолжительность жизни компании – 30-40 лет. Существует механизм, регулирующий деятельность организации: единственный способ сохранения форм в природе – это их прогрессивное развитие.
Существуют 2 пути развития формы: положительный и отрицательный отбор.
Кризис – это смена организационной формы системы.
Закон развития действует в условиях первой организационной формы, но кризис приводит к смене организационной формы системы. Для преобразования компании и изменения ее формы во время кризиса решающее значение приобретает организационная структура. Любое вновь созданное подразделение компании стремится в течение 1 года удвоить кол-во своего персонала и бюджета.
4)Закон Самосохранения – каждая система стремится сохранить себя (выжить) и использует для этого весь свой потенциал (тесно связан с законом развития).
4 действия приводящие к краху:
1.Создание нового продукта
2.Слияния и поглощения
3.Реализация новых проектов по развитию производственных мощностей.
4.Toп-менеджеры, которые в течение 10 лет не имели наличие провалов, т.к. личные расходы они превращают в расходы компании.
5)Закон Единства анализа и синтеза – процессы разделения, специализации, дифференциации и т.п. – с одной стороны, а сдругой – дополняется противоположными процессами соединения, корпорации интеграции с другой.
6)Закон Информированности, упорядоченности – в организованном целом не может быть больше порядка, чем информации.
Упорядоченность – хар-ка системы, отражающая наличие определенным образом установленных взаимоствязей.
Полный порядок – состояние, когда определены границы системы, эл-ты системы, взаимодействие эл-ов системы.
7)Закон Композиции (согласованности) – отражает необходимость согласования целей организации, кот. должны быть направлены на поддержание целей более общего характера.
8)Закон Пропорциональности (гармонии) – отражает необходимость определенного соотношения между частями целого, а также их соразмерность, соответствие и зависимость для достижения пропорциональности, повышения эффективности организации.
9)Закон Своеобразия – (специфический закон организации) для каждой компании существует наилучшая, только ей присущая организационная структура пр-ва управления.
21. Цели менеджмента современной социально-экономической организации
Менеджмент – это процесс оптимизации человеческих, материальных и финансовых ресурсов для достижения организационных целей (под процессом понимается система действий, предпринимаемых менеджером).
Исходя из того, что функции подсистем социально-экономической системы реализуются через соответствующие институциональные формы и процессы, конкретизацию структурно-функционального подхода к анализу системных функций менеджмента, как институциональной структуры, можно представить следующими концепциями:
а) менеджмент рассматривается как одна из подсистем общественного производства и социально-экономической системы в целом;
б) реализация его системных функций, определяемых структурно-функциональной дифференциацией общественного производства и наличием общесистемных императивов, составляет специализированный вклад менеджмента в жизнедеятельность общества;
в) менеджмент на уровнях развития общественного производства и его текущего функционирования может рассматриваться как институциональный процесс, осуществляемый посредством управленческих решений, результатом которых становятся издержки и доходы производства, с одной стороны, и создание материальных благ и услуг — с другой.
Менеджмент, как подсистема общественного производства, имеет родовое значение и видовые характеристики. Родовое значение сформировано субъектно-объектными свойствами: функции менеджмента определяются институциональными факторами социально-экономической системы и вместе с тем его действия направлены на изменение состояния производства, а результаты в экономическом отношении атрибутивно удерживают две стороны новационных результатов: издержки и доходы предприятия и, одновременно, товары и услуги. Видовые характеристики менеджмента определяются специфическими условиями конкретного производства.
Влияние социально-экономической среды на системные функции менеджмента можно представить следующим образом. Менеджеры принимают решения на микроуровне, по отношению к которому решения, принимаемые государством, являются макроуровневыми, формирующими внешнюю среду предприятия. Общим и для отдельного предприятия, и для государства в целом являются три уровня целей:
задачи — результаты, которые предполагается получить в пределах планового периода;
цели — результаты, которых не предполагается достичь и за пределами планового периода, но к которым фирма рассчитывает приблизиться в рамках планового периода;
миссия (идеалы) — результаты, которые считаются недостижимыми, но приближение к которым возможно.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
