Большинство из них нанимаются на значительно худших, чем раньше, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Более того, каждый из них может быть уволен в любое время.
Это позволяет предприятию не только экономить значительные суммы на оплате рабочей силы, но и заставляет таких работников трудиться с еще большей, чем раньше, энергией - в знак благодарности за то, что их не забыли и снова приняли на работу, а также из боязни подвергнуться очередному увольнению.
К первой указанной группе относится также набор временных работников (временный наем), наем на неполную рабочую неделю (наем частично занятых) и так называемая «система арбайто», или наем на короткий период времени на подсобные работы (главным образом студентов, пенсионеров). Эти формы найма особенно выгодны предприятиям, поскольку на перечисленные категории трудящихся распространяются далеко не все положения японского трудового законодательства.
К сравнительно новым формам найма относится также «система обязательного набора». Ее суть сводится к следующему: рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые 4-7 лет нанятым работникам предоставляется возможность, а фактически вменяется в обязанность перейти на другое предприятие данной компании. Столь гибкая форма найма выгодна предприятиям, поскольку позволяет быстро решать вопросы, связанные с наемным персоналом.
Наконец, к числу сравнительно новых форм найма относится и так называемый «групповой пожизненный найм». Администрация предприятия нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом. Это нередко ведет к нарушению обязательств перед ними.
Итак, подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что система «пожизненного найма» вытесняется более выгодными для предприятия в новых условиях экономического развития формами найма рабочей силы [6, C. 85].
2. КОНЦЕПЦИИ «КАНБАН» И «УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ»
2.1. Сущность и основные модели системы управления качеством продукции в Японии
В Японии после окончания Второй мировой войны совершенствование качества возвели в ранг государственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным.
В чем состоит сущность японского подхода к управлению качеством?
В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятся к следующим моментам:
· Узнать запросы потребителей
· Узнать, что будут покупать потребители
· Определить затраты, необходимые для достижения качества
· Предупредить возможные дефекты и претензии
· Предусмотреть корректирующие воздействие
· Исключить необходимость проверки
В чем заключаются особенности японской модели управления качеством по сравнению с другими странами?
В 1967 г на 7-м Симпозиуме по управлению качеством были названы 6 особенностей японской модели управления качеством:
· Участие всех звеньев в управлении качеством
· Подготовка кадров и обучение методам качества
· Деятельность кружков качества
· Инспектирование деятельности по управлению
· Использование статистических методов
· Общенациональные программы по управлению качеством
Что мешает внедрению методов управления качеством в практику работы с точки зрения японских специалистов?
Пассивные руководители высшего звена, их желание уйти от ответственности
Те, кто считает, что самыми простыми путями достижения целей являются такие, которые хорошо им известны
Те, кто не желает выслушивать мнения других
Те, кто продолжает жить в феодальном прошлом
Какие инструменты управления качеством существуют в японских системах?
В Японии были разработаны и применены свои инструменты управления качеством. Сегодня всем хорошо известны эти «семь инструментов»:
· Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы
· Использование статистических методов контроля над качеством
· Создание системы мотивации
· Поощрение обучения, повышения квалификации
· Организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления
· Создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы
· Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу.
Какие новшества были применены в японских системах управления качеством?
В японских системах управления качеством впервые была использована четырехуровневая иерархия качества, в которой угадывается основной принцип будущей концепции ТQМ — ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей. Эта структура выглядела следующим образом:
Рис. 1. Иерархия качества
Какие японские модели управления качеством наиболее известны?
· КРУЖКИ КАЧЕСТВА (Quality Сircle)
· Программа «ПЯТИ НУЛЕЙ»
· Система JIT (Just-In-Time)
· Система КАНБАН [7, C. 21].
2.1.1. Кружки качества
Профессор Каору Исикава, один из коллег знаменитого Деминга, предложил идею создания знаменитых Кружков качества (QС). Первоначальной целью таких кружков было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. Такое обучение стало проводиться в японских компаниях в 60х годах для вовлечения сотрудников в работу по совершенствованию качества.
Сегодняшние Кружки качества в Японии — это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Обычно такие кружки имеют свои девизы («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т. п.) и действуют на основе следующих принципов:
· добровольности участия
· регулярности собраний
· конкретности решаемых проблем
· выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.
Кружки качества очень популярны в Японии: первый кружок был зарегистрирован в 1962 г., к началу 1965 г. в Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300 тысяч .
Что может дать предприятию создание собственных Кружков качества?
Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании. Основные результаты деятельности кружков качества представлены на рисунке:
Рис. 2. Функции кружков качества
Японские фирмы придают очень большое значение обеспечению высокого качества производимых ими товаров и услуг. Прежде всего, это связано с тем, что в условиях жесткой конкуренции, господствующей как на внутреннем, так и на внешних рынках, качественная продукция является более конкурентноспособной. Кроме того, обеспечение качества товаров длительного пользования снижает издержки фирмы на послепродажное обслуживание. Однако, одной из наиболее важных причин, по которой японские фирмы стремятся обеспечить высокое качество своей продукции является поддержание хорошей репутации фирмы. В целом, работники практически каждой японской фирмы осознают, что "качество определяет судьбу предприятия".
Управляющие японских предприятий первостепенное значение придают контролю качества: основной задачей в управлении производством является обеспечение высокого качества выпускаемой продукции; уровень производительности при этом имеет вторичное значение. Так говорит об этом один из управляющих фирмы "Санье электрикс" в Сингапуре: "Мы не очень беспокоимся о росте производительности, потому что наша производственная система организована таким образом, что производительность будет расти автоматически. Но мы самым серьезным образом беспокоимся о том, чтобы помешать выпуску товаров с дефектами - через поддержание строгого контроля качества, распространяющегося на машины и оборудование, заготовки и инструменты."
Японские управляющие понимают, что контроль качества требует большего, чем простое использование статистических методов в процессе контроля: для повышения качества продукции необходимо добросовестное выполнение обязанностей всеми работниками в каждом производственном процессе. Поэтому задачи по контролю качества не должны возлагаться исключительно на специалистов по контролю качества; за них должны быть ответственны все рабочие и служащие компании. В связи с этим, кружки контроля качества, о которых речь пойдет ниже, являются важным элементом в системе мероприятий по повышению качества продукции.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
