- Надвисокий рівень відповідальності. Відповідальність сторін (юридична й політична) за результат.
- Велика кількість залучених у прийняття рішень осіб. У принципі, це різновид політичних ризиків.
- Політичне середовище така, що Виконавцеві не вдасться вести розробку по "правильних методах". Замовник наполягає на певних наборах вимог цін строків процедур, які не дадуть Виконавцеві діяти найкращим з його погляду образом.
Тверді методи керування проектами дозволяють:
- визначити мети проекту й провести його обґрунтування; виявити структуру проекту (подцели, основні етапи роботи, які має бути виконати);
- визначити необхідні обсяги й джерела фінансування;
- підібрати виконавців - зокрема через процедури торгів і конкурсів; підготувати й укласти контракти;
- визначити строки виконання проекту, скласти графік його реалізації, розрахувати необхідні ресурси;
- розрахувати кошторис і бюджет проекту, планувати й ураховувати ризики;
- забезпечити контроль над ходом виконання проекту).
Тверді методи керування проектами можуть принести успіх у наступних випадках:
- при створенні спеціального підприємства, зв'язаного єдиним, чітко певним кінцевим продуктом;
- при створенні підприємств, складність і масштаби якого більше звичайних;
- при виконанні робіт із твердими вимогами до строків, витрат і технічним характеристикам;
- коли репутація фірми перебуває під загрозою;
- коли винятково великі винагорода за успіх або втрати внаслідок невдачі.
До твердих методів керування проектами ставляться:
- сіткове планування;
- календарне планування;
- логістика;
- програмні продукти для ЕОМ (Project Menejment, Proect Expert і ін.);
- стандартне планування;
- структурне планування;
- ресурсне планування;
- пофазна організація роботи над проектом;
- імітаційне моделювання;
- системний підхід до проекту в цілому, тобто бізнеспланування;
М'які методи управління проектами. Одна з форм поділу управлінської праці носить горизонтальний характер: розміщення конкретних керівників на чолі окремих підрозділів. Багато керівників затрачають час на координування роботи нижчестоящих керівників, які, у свою чергу, також координують роботу підлеглих їм керівників, поки, нарешті, ми не спускаємося до рівня керівника, який координує роботу неуправлінського персоналу - людей, що фізично роблять продукцію або послуги, що виявляють.
Таке вертикальне розгортання поділу управлінської праці утворює рівні керування. Керівник, щоб ефективно рухатися назустріч мети, повинен координувати роботу й змушувати людей виконувати її. Керівники втілюють свої рішення в справи, застосовуючи на практиці основні принципи мотивації.
Система мотивації повинна заохочувати за просування до поставлених цілям. Лише деякі організації зрозуміли, що вони повинні щедро заохочувати людей, що очолюють підрозділи, відповідальні за розвиток або людей, які завжди домагаються розвитку подібних підприємств. У сучасних умовах багато компаній переконалися, що гарний спосіб стимулювати інноваційну діяльність полягає в тому, щоб зібрати в певному місці групу талановитих інженерів, фахівців, щоб вони працювали спільно, перебуваючи в неформальній обстановці. Такий підхід орієнтує групу на виконання завдання, а не на імітацію творчої діяльності. Він прискорює роботу, збільшує кількість експериментів і посуває інженерно-технічний і виробничий персонал до спільної й рівноправної роботи.
2.3 Склад та порядок розробки проектної документації
Будівництво об'єктів здійснюється на підставі затвердженої проектної документації, в якій деталізуються рішення, обґрунтовані в бізнес-плані. Проектна документація зазвичай включає ТЄО проекту та робочу документацію.
Практика організації проектування в розвинутих країнах включає дві стадії проектування тобто розробку наступних документів:
-форпроекту, або ескізного проекту - це попередній проект;
-остаточного (технічного) проекту, які також називають робочими кресленнями та специфікаціями.
Але до початку розробки цих документів повинно бути розроблено ТЕО проекту.
Розробка форпроекту вважається найбільш відповідальним етапом. При проектуванні складних промислових об'єктів на нього відводиться 10- 12 місяців, для нескладних -1,5-2 місяці.
Розробка форпроекту включає наступні види робіт:
- формулювання функціональної мети будівництва;
- вибір будівельної площадки;
- визначення потужностей об'єкту та технологічних процесів;
-розробку варіантів підключення об'єкту до транспортних та інженерних комунікацій;
-визначення та порівняння вартості будівельних та експлуатаційних витрат запланованого об'єкту та об'єктів - аналогів;
- розробку принципових конструктивних рішень будівель та споруд;
- попереднє вирішення питання про придбання земельної дільниці. По кожному виду робіт, пов'язаних з формуванням фор проекту складається власний кошторис витрат.
Друга стадія проектування - розробка робочих креслень та специфікацій - починається після узгодження форпроекту з замовником.
Остаточний (технічний) проект включає наступні розділи:
- архітектурно-планувальний;
- будівельний;
- інженерних систем (сантехнічних, електромеханічних).
Часткою проекту є специфікації. В них наводиться опис видів робіт та інженерних систем, перелік та якість матеріалів та конструкцій, вказівки щодо виконання робіт та їх якості . Для замовника специфікації надають якісний зміст та уявлення про вигляд майбутнього об'єкту, для робочих вони є технологічною інструкцією по виробництву.
До проекту додається остаточний кошторис, який включає підготовчу роботу на будівельній дільниці, підготовку об'єкту до здавання, а також спеціальні роботи, в тому числі ті, що виконує субпідрядник.
Точність та достовірність кошторису витрат замовник розглядає як один з найважливіших критеріїв ефективності проекту.
В США існує практика сплати проектними фірмами до 25% збитків в разі перевищення фактичних витрат більше ніж на 1,5% від контрактної вартості, а в разі отримання економії більше ніж на 1,5% замовник сплачує проектній фірмі до 25% цієї економії.
Порядок організації та проведення тендеру на проектні роботи визначається інвестором (замовником). Організацію тендеру здійснює тендерний комітет. До тендерного комітету входять представник замовника та експерти по спеціальних питаннях.
Обов'язки тендерного комітету:
-оголошення тендеру;
- організація підготовки та розповсюдження серед учасників торгів тендерної документації;
- організація та проведення тендеру;
- розгляд пропозицій пошукачів та їх оцінка.
На тендерах у ролі покупця товару (об'єкту будівництва) виступає замовник (інвестор), а у ролі продавця група підрядників, які пропонують свої послуги по будівництву необхідного замовнику об'єкту належної якості і у сприятливі строки. Процедура проведення тендерів.
Будь-який зацікавлений підрядник, який не має замовлень, може подати заявку на участь у торгах. Звичайно заявка подається на ім'я тендерного комітету або посередницької фірми, яка займається організацією цих торгів.
Посередницька фірма за оплату надає потенційному підряднику наступну тендерну документацію:
- інструкцію для учасника торгів;
- креслення майбутнього об'єкту, специфікації і відомості обсягів робіт;
- форми та умови контракту;
-форми тендеру, гарантійного листа і бланк інформації про учасника тендеру.
Будівельна фірма (учасник тендеру) вивчає цю документацію, розробляє проект організації робіт (ПОР), складає кошторис витрат на будівництво об'єкту, визначає мінімально можливі строки, кошторисну вартість та сприятливу для себе ціну. Після цього вона заповнює форми тендеру, гарантійний лист і бланк інформації про себе та відсилає ці документи посередницькій фірмі.
З метою запобігання розголошенню відомостей, що складають комерційну таємницю, матеріали пересилаються у подвійних запечатаних конвертах, які потім відкриваються у присутності всіх зацікавлених сторін. Результати процедури оформлюються протоколом та візуються усіма учасниками тендеру.
Посередницька фірма разом із замовником організовує експертну комісію, вивчає усі заявки і матеріали, що надійшли від будівельних фірм, і оголошує переможця тендеру, з яким замовник укладає договір підряду.
3 ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ПРОЕКТНИХ РОБІТ
3.1 Автоматизація проектних робіт
Останнім часом провідні західні проектувальні фірми і частково вітчизняні здійснюють перехід до систем автоматизованого проектування (САПР), які охоплюють весь процес створення проекту.
Створенню або купівлі САПР повинен передувати ретельний економічний аналіз. Досвід показує, що для середніх та невеликих фірм вигідніше користуватись послугами сторонніх організацій.
До основних питань, які необхідно вирішити під час впровадження САПР, належать:
- адаптація організаційної структури фірми до вимог САПР тобто організація інформаційних потоків таким чином, щоб запобігти дублювання або відсутності необхідних даних у різних учасників процесу проектування;
-вибір програмних засобів та обчислювальної техніки з врахуванням того факту, що їх оновлення відбувається кожні 5-6 років;
-вирішення питання про структуру банку даних, який буде використовуватись в системі. Зазвичай банк даних включає: дані про витрати матеріалів, вартість, рішення про компонування, технології, строки будівництва а також про нормативи та типові конструкторські рішення.
Прикладом САПР, яка ефективно працює в багатьох країнах світу є:
Універсальна система CADAD (США). Ця система включає елементи штучного інтелекту типу CAD/CAM (CAD - Computer Aided Design, САМ -Computer Aided Management), вона дозволяє здійснювати конструкторські та проектувальні роботи, а також аналіз та управління проектами. Цю систему умовно можна поділити на дві частини. Перша призначена для проектування, вона складається з наступних підсистем: підсистеми проектування, які містять двох та трьохмірні графіки; підсистеми проектування та аналізу будівельної та технологічної частин об'єкту з підготовкою креслень; підсистеми розрахунку та оцінки потреби в матеріальних та трудових ресурсах.
Друга частина забезпечує управління проектною діяльністю і містить: систему управління (планування); систему оцінки та контролю якості; систему документообігу по проекту та базу даних, яка необхідна для підготовки інформації для керівництва та менеджерів проекту.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
