2. Усилят внимание к добыче и переработке попутного нефтяного и природного газа, производству и сбыту сжиженного природного газа (LPG), строительству трубопроводов, переработке природного газа в жидкость. В связи с падением цен на нефть и газ, компании увеличивают затраты в производство нефтепродуктов повышенного качества и с улучшенными экологическими характеристиками, а также дорогостоящих топлив и масел специального назначения.
3. Укрепят свои нефтегазовые отделения, поскольку в периоды падения цен на нефть и газ напротив цены на нефтехимические и химические продукты, производимые из нефтяного и газового сырья, не снижаются или снижаются существенно меньше, чем цены на «сырые» нефть и газ.
4. Будут стремиться максимально использовать эффект от комбинирования нефте- и газопереработки, нефтехимии, поскольку важным направлением, где можно ожидать синергетического эффекта, является производство электроэнергии на установках комбинированного энергетического цикла, сооружаемых нефтегазовыми компаниями.
5. В области сбыта нефтепродуктов будут стремиться сохранить лидерство на завоёванных рынках и благодаря конкурентным преимуществам своей продукции укрепиться на новых рынках.
6. Придавая важнейшее значение эффективности организации и управления бизнесом, будут искать возможности для перспективной реструктуризации, слияний, поглощений, приобретений, образования альянсов и стратегических союзов. В области диверсификации компании будут избавляться от непрофильных, а также малорентабельных направлений деятельности, при этом, стараясь сохранить и усилить ядро компании и те направления бизнеса, где они имеют преимущества над конкурентами, а также развивая новые направления (электроэнергетика, газ, химия).
В современных экономических условиях основной задачей стратегического управления является разработка стратегического плана действий и поиск наиболее выгодных и рентабельных вариантов его реализации.
Разработка стратегического плана, окончательный вариант которого должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными, является сложнейшей проблемой. Чтобы эффективно функционировать в условиях жесткой конкуренции, ВИНК должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкурентах и других факторах.
Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, в рамках которой осуществляется деятельность ВИНК в течение заранее определенного периода времени. При этом необходимо отдавать себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки стратегического плана неизбежными.
Современный темп увеличения знаний является настолько высоким, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей, и, следовательно, дает основу для принятия соответствующих управленческих решений. Кроме того, формальное планирование способствует снижению рисков при принятии управленческих решений, в том числе из-за рассмотрения ошибочной или недостоверной информации о возможностях корпорации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования целей, помогает участникам всех бизнес-процессов создать единство общей цели внутри нефтяной компании.
Широко распространенной методологической ошибкой, возникающей при стратегическом управлении развитием ВИНК, является то, что рассматриваются отдельные аспекты развития и обособленно решаются частные задачи (развитие производственной технологической базы, формирование инвестиционной программы, интенсификация производства), что приводит к несогласованности, а часто и к нереализуемости принимаемых управленческих решений. Учитывая это, с целью повышения эффективности и скоординированности управленческих решений, развитие ВИНК должно рассматриваться как единый кросс-функциональный бизнес-процесс. Указанный процесс охватывает анализ рыночного окружения системы, формирование, согласование и оптимизацию вариантов "технологического" развития и финансово-экономических схем их реализации. При этом учитываются результаты операционной и финансовой деятельности компании, действующей на основе единой методологии и современных информационных технологий управления.
Как правило, стратегия нефтяных компаний направлена на расширение масштабов операций, рост продаж и прибыли. Однако в реальных условиях следование такой стратегии может быть ограничено многочисленными факторами, основными из которых являются: насыщенность рынка, конкуренция с производителями аналогичных нефтепродуктов, возможность попадания под действие антимонопольного законодательства при попытках вытеснения с рынка конкурентов, нанесение ущерба окружающей среде и др.
Ослабить действие подобных ограничивающих факторов можно с помощью следующих стратегических подходов:
· Проникновение на новые географические рынки.
· Разработка и предложение на существующий или новый рынок новых типов и сортов нефтепродуктов.
· Приобретение у другой компании технологии производства перспективной продукции или слияние с фирмой-изготовителем в целях расширения номенклатуры выпускаемой продукции (этот путь является более быстрым по сравнению с разработкой новой продукции собственными силами, однако требует привлечения значительных финансовых ресурсов).
1. Бандурин А. В. Деятельность корпораций. - М.: 1999 г.
2. Басалай С. И. Механизмы управления финансовыми ресурсами корпорации. - М.: 2001 г.
3. Буш Дж., Джонстон Д. Управление финансами в международной нефтяной компании: Коллективная монография «Политика США в меняющемся мире» под редакцией к.и.н. Подлесного П.Т. Москва, «Наука», 2004 г., 333 стр.
4. Перевод с английского. "Олимп-Бизнес", 2003. 432с.
5. Учебник «Экономика США» под ред. Супяна В.Б. С.-Петербург, «Питер», 2003 г., 650 с.
6. Хелферт Э. Техника финансового анализа. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996.
7. Шестаков Н. В. Современные достижения в разработке и внедрении информационных технологий управления в нефтегазовом комплексе. Interface. 2000.
8. #"#_ftnref1" name="_ftn1" title="">[1] Бандурин А. В. Деятельность корпораций. - М.: 1999 г.
[2] Там же
[3] #"#_ftnref4" name="_ftn4" title="">[4] Там же
[5] Там же
[6] Буш Дж., Джонстон Д. Управление финансами в международной нефтяной компании: Перевод с английского. "Олимп-Бизнес", 2003. 432с.
[7] Коллективная монография «Политика США в меняющемся мире» под редакцией к.и.н. Подлесного П.Т. Москва, «Наука», 2004 г., 333 стр.
[8] #"#_ftnref9" name="_ftn9" title="">[9] Учебник «Экономика США» под ред. Супяна В.Б. С.-Петербург, «Питер», 2003 г., 650 с.
[10] Буш Дж., Джонстон Д. Управление финансами в международной нефтяной компании: Перевод с английского. "Олимп-Бизнес", 2003. 432с.
[11] Учебник «Экономика США» под ред. Супяна В.Б. С.-Петербург, «Питер», 2003 г., 650 с.
[12] Учебник «Экономика США» под ред. Супяна В.Б. С.-Петербург, «Питер», 2003 г., 650 с.
[13] Буш Дж., Джонстон Д. Управление финансами в международной нефтяной компании: Перевод с английского. "Олимп-Бизнес", 2003. 432с.
[14] Бандурин А. В. Деятельность корпораций. - М.: 1999 г.
[15] #"#_ftnref16" name="_ftn16" title="">[16] #"#_ftnref17" name="_ftn17" title="">[17] Там же
[18] #"#_ftnref19" name="_ftn19" title="">[19] #"#_ftnref20" name="_ftn20" title="">[20] #"#_ftnref21" name="_ftn21" title="">[21] Учебник «Экономика США» под ред. Супяна В.Б. С.-Петербург, «Питер», 2003 г., 650 с.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
