Цели из задачи МСЦ остаются прежними и заключаются в повышении прибыли и качестве обслуживания клиентов. Одна из новых целей - это освобождение руководителя от выполнения работ несоответствующих его должностным обязанностям.

Сравнивая факторы внутренней среды, делаем вывод, что по сравнению с существующей структурой организации изменения происходят только в ведении одной единицы, при этом происходит перераспределение должностных обязанностей. С начальника центра снимаются обязанности – организации производственного процесса и контроля в участках МСЦ.

 Введение новой единицы отразится на увеличении фонда оплаты труда, т.е. затраты будут больше. Но в тоже время улучшится качество предоставляемых услуг.

В связи с организацией новых участков по обработке почты и увеличении штата на 5 единиц также произойдет увеличение фонда оплаты труда, что может повлечь за собой превышение суммы заложенной и утвержденной в бюджете доходов и расходов, но позволит улучшить качество при обработке почтовых отправлений.

Приобретение новых компьютеров отразится на расходной части бюджета доходов и расходов. Но приведет к ускорению обработки почтовых отправлений.

Чтобы улучшить качество предоставляемых услуг, нужно более расширить мотивацию производственного персонала, при этом разработав более широкую систему мотивации.

2.5 Разработка системы мотивации персонала

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. Таким образом, мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Работники всех уровней составляют основу организации, их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности. Желаемый результат достигается эффективнее, когда руководители обеспечивают единство цели организации и направления деятельности организации. Им следует создать и поддержать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.

Заработная плата, является мотивирующим фактором. Она должна соответствовать уровню выполняемой работы. Для достижения целей в организации разрабатывается система поощрений и премирования работников.

Например, каждому руководителю и служащему коммерческой службы МСЦ ОСП ГЦМПП – филиала ФГУП «Почта России» согласно Положения о Премировании начисляется премиальное вознаграждение пропорционально трудовому вкладу. Трудовой вклад работника определяется на основании выполнения коэффициентов трудового вклада (КТВ). КТВ определяется по итогам работы за месяц. Премиальное вознаграждение каждой службы распределяется между его работниками пропорционально размерам заработной платы работников (оклад + персональная надбавка) с учетом вакансий и совместителей.

 В Приложении №1 разработан порядок определения коэффициентов трудового вклада и размеров премиального вознаграждения для руководителей и специалистов коммерческих служб МСЦ ГЦМПП.

Так же разработаны положения о премировании и других категорий работников организации.

2.6. Проектирование системы контроля деятельности организации

Контроль – это деятельность руководителей предприятий и вышестоящих звеньев управления, устанавливающих стандарты, нормы и нормативы, проверяющих и оценивающих соответствие им продукции и корректирующих работу исполнителей.

Контролю подлежит все, что принимает прямое и опосредованное участие в производительной деятельности работников. Для организации контроля в настоящее время на предприятии на основании международных стандартов вводится система менеджмента качества.

Политика и цели в области качества устанавливаются, чтобы служить ориентиром организации. Они определяют желаемые результаты и способствуют применению организации ресурсов для достижения этих результатов. Политика в области качества обеспечивает основу для разработки и анализа цели в области качества. Цели в области качества необходимо согласовывать с политикой в области качества и приверженностью к постоянному улучшению, а результаты должны быть измеряемые. Достижения цели в области качества может оказать позитивное воздействие на качество продукции, эффективность (результативность) работы и финансовые показатели и, следовательно, на удовлетворенность и уверенность заинтересованных лиц.

На предприятии разработан ряд стандартов для осуществления контроля такие как:

·                    Процедура Качества «Руководство по контролю бизнес-процесса»

·                    Процедура Качества «Порядок подготовки и аттестации внутренних аудитов»

·                    Процедура качества «Внутренний аудит» и ряд других

Аудиты применяются для определения степени выполнения требований к системе менеджмента качества. Наблюдение аудитов используются для оценки эффективности системы менеджмента качества и определения возможностей для улучшения. Аудиты, проводимые первой стороной (самой организацией) или от ее имени, для внутренних целей могут служить основой для декларирования организацией о своем состоянии. Аудиты, проводимые второй стороной, могут проводится потребителями организации и другими лицами от имени потребителей. Аудиты, проводимые третьей стороной, осуществляются внешними независимыми организациями.

В стандарте процедура качества «Внутренний аудит» отражены:

1.                 Виды аудитов

2. Организация и проведения внутреннего аудита, которая включает в себя:

·                     Планирование внутренних аудитов

·                    Подготовку к проведению внутреннего аудита

·                    Проведение внутреннего аудита

·                    Анализ и обобщение результатов внутреннего аудита

3.                 Годовое планирование внутренних аудитов

На основании утвержденной программы проведения внутренних аудитов системы менеджмента качества не менее чем за 3 недели до запланированного срока проведения аудита готовится проект приказа о проведении аудита, которым определяется состав и руководитель аудиторской группы.

Приказ руководителя предприятия о проведении аудита выпускается за две недели до начала аудита и доводится до сведения руководителя проверяемого объекта.

Члены аудиторской группы должны быть независимыми от лиц несущих непосредственную ответственность за проверяемую деятельность, и не должны проверять свою собственную работу.

4. Подготовка проверки объекта аудита

После разработки и утверждения Плана внутреннего аудита руководитель группы заранее, но не позднее чем за 10 дней до начала, извещает руководителя проверяемого объекта служебной запиской о предстоящем аудите

4.                 Подготовка аудиторской группы

 Руководитель аудиторской группы проводит совещание с членами аудиторской группы, на котором разъясняют план внутреннего аудита, уточняют план внутреннего аудита, уточняет порядок проведения предстоящей проверки, распределяет обязанности, определяет форму представления материалов и порядок подготовки отчета.

5.                 Проведения внутреннего аудита

 Проверка начинается с проверки наличия доступности документов, проверка соответствия документов установленным требованиям, проверка выполнения требований документов практической деятельности, выявление регистраций несоответствий.

6.                 Проводится оформление документов по результатам аудита

7.                 Анализ и обобщение результатов аудита, составления отчета о внутреннем аудите

8.                 Разработка и реализация корректирующих действий

На примере рассмотрим действие внутреннего аудита, осуществляемого УФПС Читинской области. При проверке составляется лист контроля и вырабатывается план корректирующих действий (см. Приложение №2).

3 Управленческое решение по практической реализации предлагаемых разработок

3.1. Организационный план проведения мероприятий

3.2. Предполагаемые трудности в реализации мероприятий

Основными причинами осуществления намеченных планов являются:

·                   Недостаточная материальная база (дефицит средств)

·                   Плохое качество приобретаемой компьютерной техники

·                   Сопротивление работников к введению новых технологий, нежелание обучаться

·                   Слабое профессиональное знание работников

·                   Слабая производственная и трудовая дисциплина

3.3 Рекомендации по организации нововведений

Для преодоления сопротивления коллектива новым технологиям следует провести мероприятия по обучению персонала работе на компьютерах. Провести с работниками дополнительные инструктажи и разъяснить их должностные обязанности.

Чтобы улучшить качество предоставляемых услуг ежемесячно проводить дни качества и принять экзамены квалификационной комиссии.

Заключение

В данной курсовой работе мы рассмотрели деятельность Читинского МСЦ. Рассмотрели общую характеристику предприятия, состав и структуру персонала, внешние и внутренние факторы, влияющие на деятельность организации.

Мы разработали организационную структуру предприятия, систему мотивации персонала выявили наиболее важные цели и задачи организации, отметили наиболее важные проблемы организации и попытались найти пути к их устранению.

Список использованных источников

1.                 Семенов А.К., Набоков В.И. Основы Менеджмента: Практикум. – М.: ИТК «Дашков и К», 2005. – 476 с.

2.                 Семенов А.К., Набоков В.И. Основы Менеджмента: Учебник. – 3- е издание – М.: ИТК «Дашков и К», 2005. – 300 с.

3.                 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник (ГРИФ). – М.: Экономист, 2004 – 124 с.

4.                 Лавров А.Ю., Рыбакова О.И. Менеджмент. Учебное пасобие – Смоленск: Смоленский регион, 2004. – 187 с.

5.                 Лафта Д.К. Менеджмент. Учеб. Пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. (ГРИФ). – М.: ТК Велби, 2004 – 458 с.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7