Рис. 1
Важный этап - формулирование видения. Точное представление об ожиданиях ключевых держателей интересов поможет менеджерам компании правильно определить приоритеты и масштаб необходимых исследований. Данный этап также позволит существенно снизить риск "быть непонятыми" в процессе презентации стратегии акционерам.
Стратегический анализ включает оценку тенденций в отрасли, оценку конкурентной среды и позиции компании, а также оценку способности компании реализовать свои стратегические намерения. Стратегический анализ - наиболее критичный этап при разработке стратегии; он занимает до 70% времени. На данном этапе должны быть проведены оценки привлекательности целевых сегментов, а также определены возможные источники устойчивых конкурентных преимуществ. По результатам стратегического анализа менеджмент компании должен подготовить отчет. Факты, предположения и прогнозы, заявленные в отчете, должны сформировать общее представление о будущем, которое после обсуждения и корректив должно быть принято участниками группы за основу для дальнейших шагов.
На следующем этапе необходимо сформулировать стратегические альтернативы, которые отвечают на вопросы:
1. Где конкурировать?
2. Как конкурировать?
3. Когда конкурировать?
Ответ на первый вопрос характеризует позиционирование компании (продукт, потребитель, каналы распределения, территории, позиция в цепочке ценности). Ответы на второй вопрос характеризуют источники устойчивых конкурентных преимуществ, которые обеспечат лидерство компании в конкурентной борьбе (уникальные активы, компетенции, привилегированные отношения). Ответ на третий вопрос: выбор альтернатив предполагает различные сроки реализации стратегических инициатив.
Оценка альтернатив производится по ряду критериев, включая соответствие стратегическим целям, финансовым целям, организационным ограничениям, финансовым ограничениям и т. п.
В итоге выбирается наиболее приемлемая альтернатива, на основе которой менеджмент компании разрабатывает детальный бизнес-план реализации стратегии.
Также не стоит забывать, что даже самые замечательные планы не реализуются по причине плохого их исполнения. Чтобы заставить стратегию работать, необходимо:
1. Разработать ясную систему целевых показателей, ориентирующую компанию на достижение целей, обозначенных в стратегии.
2. Создать систему мотивации менеджмента, стимулирующую менеджмент к достижению целей.
3. Произвести соответствующие изменения в организационной структуре.
4. Обеспечить менеджмент компании требуемыми ресурсами в соответствии с утвержденной стратегией.
Сначала нужно рассмотреть нынешнюю стратегию организации, насколько она позволила достичь целей, которые были поставлены перед фирмой. Если обнаружено значительное несовпадение желаемого с результатами, то необходимо искать другие стратегические альтернативы. Они оцениваются по следующим критериям:
· · Совместим ли вариант стратегии с миссией и целями организации?
· · Использует ли стратегия ключевые возможности внешней среды и преимущества организации?
· · Предотвращает ли угрозы и слабые стороны предприятия?
· · Реалистична ли стратегия?
После тщательного анализа, парного сравнения, оценки каждой из альтернатив обсуждения путем голосования менеджеры выбирают новую стратегию организации, после чего начинается процесс ее реализации. На основе общей стратегии организации разрабатываются стратегии структурных подразделений и функциональных областей. Это значит, что стратегия должна быть переведена в каждодневную деятельность и конкретные действия структурных подразделений и каждого члена организации. Внедрение стратегии начинается с разработки краткосрочных планов на один год и меньше, в которых даны рекомендации для каждого подразделения компании. На этом этапе начинается оперативное или текущее планирование, осуществляемое средним и низовым уровнем управления.
Реализация стратегии основывается на осуществлении организационных изменений, которые называются стратегическими изменениями, и направлена на решение следующих трех задач:
1. установление приоритетности среди административных задач (распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем);
2. установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами (структурой, системой мотивации и стимулирования, норм и правил поведения, разделяемых ценностей и верований, квалификации работников и менеджеров);
3. выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.
Степень и характер изменений обусловлены направленностью новой стратегии.
Когда организация меняет отрасль, соответственно меняется продукт и рынок сбыта, это требует глубокие преобразования в организации. Радикальные преобразования связаны с разделением или слиянием с другой компанией, умеренные – с выпуском новой продукции на рынок, обычные изменения обусловлены небольшими преобразованиями, например, в маркетинговой сфере, чтобы привлечь новых покупателей.
Основные задачи разработки стратегии:
· установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той организационной стратегии, которую будет реализовывать компания. Это касается в первую очередь распределения ресурсов по основным стратегическим направлениям, установления организационных отношений, создания вспомогательных систем и т.п.;
· формирование организационного механизма реализации процессов преобразования предприятия, в частности:
а) формирование координационного комитета (рабочей группы), представляющего собой сплоченную управленческую команду,
б) выбор технологии осуществления преобразований,
в) выбор варианта организационного обеспечения изменений;
· создание системы жесткого контроля за выполнением всех конкретных заданий и соблюдением сроков, подчиненной высшему руководству;
· отбор грамотных и талантливых специалистов на ключевые посты;
· четкое определение круга полномочий для руководства каждым производственным и функциональным подразделением с обеспечением при этом эффективного баланса между преимуществами централизации и децентрализации;
· создание позитивного настроя и готовность к конструктивным действиям сотрудников организации.
Для понимания членами команды проекта структуры и взаимозависимости деятельности применяют два метода:
· построение структурной схемы организации, которая описывает организационную структуру, необходимую для выполнения работ, предписанных при структуризации проекта;
· построение матрицы ответственности, обеспечивающей описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Она представляет собой таблицу, в графах которой каждому подразделению/работнику назначается ответственность за реализацию элементов проекта с указанием их роли в выполнении той или иной работы.
Основными стадиями процесса планирования и организации финансирования являются: предварительное изучение жизнеспособности проекта; организация финансирования (в том числе выбор формы финансирования, определение финансирующих организаций, определение структуры источников финансирования, контроль выполнения плана и условий финансирования).
1. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. – М.: Альпина Паблищер, 2002.
2. Антикризисное управление: учебник / под ред. Э.М. Короткова - М.: Инфра-М, 2002. – 432 с.
3. Антикризисное управление / под ред. Грязновой А.Г. - М.: , ТАНДЕМ, Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский, – М., 2000.
4. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. – М., 2006.
5. Горностаева А.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие/ А.Н. Горностаева. – Брянск: БГТУ, 2004.
6. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф.Х едоури. – М., 1998.
7. Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. М.: Издательство "Изумруд", 2003.
8. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – M.: Аспект Пресс, 2002.
9. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2006.
Страницы: 1, 2, 3, 4
