Существует еще одно важное конкурентное преимущество компании — создание копируемой системы управления. По мнению специалистов,столь мощная структура не могла бы существовать, если бы каждое новое подразделение не было бы жестко встроено в уже существующую систему управления. Сегодня, когда компания планирует дальнейшую экспансию в регионы, управленческая эффективность "Вимм-Билль-Данна» станет особенно важной.
Первые цели экспансии — юг и северо-запад России.
Несомненно, рассматриваемая компания находится на стадии зрелости, как и отрасль в которой существует компания. Но как ни странно, «Вим-Биль- Данн», обощел все ошибки которые возникают при переходе на стадию зрелости. Руководство компании повело себя дальновидными стратегами, вложив огромные средства в сельское хозяйство, и тем самым обеспечило себя, необходимым сырьём по сдельной цене.
И несмотря на все достигнутые успехи крупнейший производи гель молочной продукции и соков группа предприятий «Вимм-Билль-Данн» продолжает диверсифицироваться. Московское ОАО «Лианозовский молочный комбинат» приобрело у Дальнсвос-точного морского пароходсгва конгрольный пакет акций ОАО «Пивоиндустрии Приморья» (Владивосток). Из этого следует, что компания весьма заинтересована в развитии такого прибыльного направления бизнеса, каким является произиодство пивобез- алкогольной продукции.
Предприятие в Приморье является вторым лианозовским приобретением такого рода, первым был пивной завод в Нижнем Новгороде. Вновь купленная «Пивоиндустрии Приморья» является крупнейшим производителем в своем регионе, чем и заинтересо-вала покупателя.
Конечно, компания «Вим-Биль-Данн», не является единствен-ной компанией, которая успешно работает на стадии роста. К таким компания можно отнести и уже рассматриваемый Вымпелком. Хотя сейчас в дело вступает все таки стратегии снижения издержек, и цены на услугу. Также сейчас эта отрасль переживает сильнейшую ценовую войну за каждого клиента, хотя пока победителя трудно определить, но как эту борьбу ведёт Вымпелком, можно сказать лишь одно – банкротства не предвидится.
3. Стратегии для фирм находящихся состоянии стагнации или спада.
Многие фирмы действуют в отрасли, где спрос растет более медленными темпами, чем в среднем в промышленности, а иногда даже наблюдается его падение. Хотя в данной ситуации наиболее очевидными являются стратегия "сбора урожая", обеспечивающая получение максимального объема наличных средств за короткий период времени, продажа фирмы или прекращение ее деятельности, компании, прочно стоящие на ногах, все же могут добиться в этих отраслях хороших результатов. Только стагнирующего спроса недостаточно, чтобы сделать отрасль непривлекательной. Продажа фирмы может быть целесообразна, а может быть и нет, прекращение деятельности — это крайняя мера.
Компании, конкурирующие в отраслях, находящихся в стадии медленного роста или спада, должны принять суровую реальность продолжающегося застоя и направить свои усилия на формулировку целей, соответствующих существующим возможностям рынка. Показатели, характеризующие движение наличности и рентабельность инвестиций, более приемлемы, чем абсолютные показатели роста, хотя рост объема продаж и долю рынка необходимо учитывать. Сильные компании в состоянии увеличить объем продаж за счет слабых конкурентов, а уход последних с рынка или их слияние с другими фирмами позволят оставшимся захватить большую долю рынка.
Компании, которые преуспели в стагнирующих отраслях, придерживаются в основном следующих стратегий:
1) Ориентация на стратегию фокусирования путем выявления, создания и разработки растущих рыночных сегментов. Рынки в стадии стагнации или падения спроса, как и все другие рынки, состоят из множества сегментов. Часто один или более сегментов растут быстрыми темпами, в то время как отрасль в целом переживает застой- Проницательный предприниматель, который первый сконцентрирует свое внимание на самом выгодном сегменте, не только избежит спада в продажах и доходах, но и достигнет конкурентных преимуществ на целевом сегменте.
2) Ориентация на дифференциацию на основе улучшения качества и инноваций. Улучшенное качество или товарные новшества могут оживить спрос путем создания новых растущих сегментов или путем завоевания большего доверия у покупателей. Удачное новшество открывает путь для неценовой конкуренции. Дифференциация, базирующаяся на успешной инновации, дает еще одно преимущество: другим фирмам в течение определенного периода будет сложно и дорого самим разработать это нововведение.
3) Работать усердно и без перебоев, чтобы снизить уровень издержек. Когда рост объема продаж не приводит к росту доходов, компания может увеличить размер своей прибыли и доход от капиталовложений путем постоянного сокращения текущих расходов и увеличения производительности. Фирмы могут достичь сокращения уровня издержек за счет: 1) отказа от функций и видов деятельности, которые могут быть выполнены другими фирмами с меньшими затратами; 2) планирования внутренних процессов; 3) консолидации неиспользованных производственных мощностей; 4) использования большего количества сбытовых каналов для достижения объема продаж, необходимого для снижения уровня издержек; 5) отказа от мелких и дорогостоящих сбытовых точек; 6) выделения из цепочки ценностей прибыльных видов деятельности.
3.1 Оценка стратегии Подольского завода швейных машин в условиях спада (ОАО
«Зингер»)
По поводу новейшей истории Подольского механического завода им. М, И, Калинина, он же ОАО «Зингер» (Россия) В середине 90-х российский «Зингер» был подобен той самой ненужной коробочке. Рынки промышленные и бытовых швейных машин упали: первый практически до нуля, а второй явно предпочи'1 ал импорт — либо очень качественную и дорогую продукцию европейского образца, либо дешевую китайскую технику Объемы производства стремительно сокращались, произошли массовые увольнения. Тем не менее директора заводов. входящих в ОАО «Зингер» (Завод бытовых швейных машин, Завод промышленных швейных машин, Литейный завод), не отказались от попыток его оживить.
Но дело в том, что ситуация на рынке швейных машин складывалась крайне тяжело для российсего производителя, иными словами, он был никому не нужен. Но не смотря на это руководство зпвода ни в коем случае не хотело.
Конечно, руководство брало кредит, даже у самой настоящей компании «Зингер» (США), но пользы это не принесло. Но тратили их не просто так, в машинки было внесено около 300 изменений, но и этого оказалось недостаточным для достижения конкурентноспособности.
В стремлении сохранить предприятие во что бьпо ни стало руководство стало делать вполне рациональные с экономической точки зрений шаги. Заслуга руководства состоит не только к привлечении иностранных партнеров, но и в решении разделить завод на самостоятельные экономические единицы. В результате, следуя примеру лягушки, попавшей в молоко, заводы начали барахтаться в новых экономических реалиях. Начались поиски заказов, и пошла диверсификация.
Скажем, Литейный завод. Его роль во внутризаводской кооперации — литье стани и деталей для швейных машин, В период малой востребованности по прямому назначению завод начал лить все подряд декоративные вазы решетки, детали для автомобилей, нефтяного оборудования. В частности. обновленная к 850-летию Москвы ограда Бульварного кольца — подольский продукт, часть продукции Литейного идет на экспорт в Германию для нужд тамошнего машиностроения. Последнее характеризует подольское литье положительно: немцы знают толк в качестве индустриальной продукции. Попутно, благодаря помощи партнеров, оснастились немецким оборудованием и освоили новые ноу- хау; так что теперь и для конечного продукта российского «Зингера» Литейный завод может выпускать более качественные детали и, главное, более экономичным способом.
Аналогичная история случилась и с цехом пластмасс в составе Завода бытовых машин: изначально предназначенный исключительно для изготовления корпусов для машин, теперь за счет непрофильной продукции (от мисочек до автомобильных деталей) он зарабатывает оборотные средства для основного производства.
Конечно, целые корпуса сдаются в аренду, не без этого. Но в подборе арендаторов есть определенная система, отвечающая основной цели: сохранить профиль предприятия. Дело идет к созданию тсхнопарка на избыточных в новых условиях площадях. На щадящих условиях уже предоставлено помещение одной инновационной фирме; она может быть весьма полезна основному производству. поскольку обладает технологией изготовления качественных пластмасс, придающих корпусу изделия неотличимый от импортного внешний вид.
Вот так предприятие подошло к кризису 1998 года. Известно, что для отечественной промышленности о целом кризис стал в некотором роле манной небесной, сведя конкуренцию импортной продукции к минимуму. К этому благоприятному моменту российский «Зингер» оказался подготовленным: модернизированным, с несколькими реконструированными цехами, с новой организацией труда и трудовой моралью.
Самое большой событие послекризисного 1999 года: ожил Завод проммашин. Воспрявшая отечественная швейная и кожга-лантерсйная промышленное предъявила наконец свой спрос. В течение прошлого года выпустили 2100 машин, хотя планировали на треть меньше, В 2000 году предполагается произвести около 4 тысяч. Среди покупателей примерно 60% — компании, созданные уже в пореформенный период.
Экспортные поставки ОАО «Зижер» планирует начать с литья для промышленных швейных машин. Затем —дополнить их поставками деталей после механической обра-богки. Всего на экспорт предполагается продавать до 25% выпускаемой продукции.
Шанс получила и бытовая швейная машинка «Чайка», модернизированная, конечно. Она стоит в два раза дешевле, чем самая дешевая имноржая, около полутора тысяч рублей. Делать может все, что. в принципе, нужно средней российской семье.
В принципе это один из лучших примеров того как выживали российские предприятия в условиях, когда невозможно выйти на рынок со своей основной продукцией.
Причём, данный пример не единственный. Например многие тракторные заводы шли примерно по такому же пути. То есть на первое место у них выходила стратегия диверсификации бизнесса и стратегия снижения затрат. Зарабатывая деньги и проводя модернизацию и создание новых товаров, многие заводы дождались свого звёздного часа. На «Зингер» потекли заказа от швёйной и кожгалантерейной промышленности, а на тракторные заводы потекли заказы от золотодобытчиков, шахтёров, нефтянников.
4. Анализ выбора стратегий российскими предприятиями на стадиях их жизненного цикла
В середине 80-х годов представители Гарвардской школы бизнеса под руководством Брюса Скотта провели исследование, наиболее сенсационным выводом которого было следующее утверждение: важнейшим фактором снижения конкурентоспособности американской промышленности на мировых рынках является слабая идеологическая работа в американских компаниях. Исследователи рекомендовали заказчикам «в полной мере осознать значение идеологического фактора для экономической эффективности национального хозяйства».
Оказалось, что в фирме, как, впрочем, и в любой другой организации, идеология отвечает на главный вопрос: «Зачем мы всем этим занимаемся?», — придавая организационной деятельности смысл. Удалось нам выделить и четыре важные функции идеологии фирмы:
— она определяет цель, к которой всем необходимо стремиться;
— мобилизует персонал;
— задает четкий критерий принадлежности к данному коллективу (принцип разделения «мы—они», или, в более конкретной формулировке из военного лексикона, «свой—чужой»);
. формирует систему ценностей, которая, в свою очередь, позволяет выбрать допустимые методы для достижения поставленной цели.
Возьмем, к примеру случай уже описанный в данной работе с Вымпелкомом. Фактически компания захватила рынок благодоря тому, что у них существовала, хоть и не в полном понимании смысла, но всё же идеолгия. В принципе у всех сотрудников компании существоваля цель, они были полносью мобилизованы, и т.д. И только благодоря этому они и дабились успеха в отрасли, с минимальными шансами на успех. Этот случай очень широко показывает необходимость формирования идеологии компании, как одного из основных средств для достижения успеха. Причём идеология должна существовать всегда, просто со временем она должна изменятся в соответствии с целями, и приоритетами компании.
Здесь может показатся, да зачем говорить об идеологии, когда необходимо проанализировать стратегии. Но если любая компания будет применять ту или иную стратегию без интузиазма сотрудников, без их поддержки – ничего не получится.
Вообще, говоря об успешности применения тех или иных стратегий, хочется отметь специфику российского рынка, что у него свои парадоксы, которые необходимо учитывать.
И в современных условиях успеха на стадии зарождения добились лишь компании, которые и использовали эту специфику. Невозможно представить ни одну западную компанию, которая бы одиннадцать лет ждала того момента когда её товар опять станет конкурентноспособным. А российский «Зингер» смог, и в итоге получилась преуспивающая компания, возможно вскоре станет даже лидером европейского рынка.
Многие рооссийские компании расслабились при достижении зрелости, особенно это касается банков. Но кризис расставил всё по своим местам. Теперь нам осталось только понаблюдать, как используют своё преимущество, предприятия получившие шанс после кризиса. Сеёчас и наступает такой переломный момент, ведь многие зарубежные компании оценив последствия кризиса потянулись на российский рынок, и у них появились совершенно другие стратегии, ходы и приёмы.
Хочется сказать немного слов о том, что большинство российских предприятий всё же недожило до кризиса, или не было готово к улучшению коньюнктуры, поэтому предприятий лидеров или просто прибыльных – можно пересчитать по пальцам.
Как это ни странно прозвучит ддя тех, кто привык считать, что экономический рост связан со стимулированием спроса, российские успешные компании в своих стратегиях, как правило. следуют теории предложения. Суть ее заключается в том, что производитель нового товара или услуги не ждет появлении рынка, а формирует его сам, сначала предлагая товар в небольших объемах и на практике доказывая его полезность для потребителя, потом проводя активную реклам-ную кампанию и фиксируя принадлежность этого товара к определенной торговой марке, а потом, и это самый опасный момент, за счет резкого снижения цены товар предлагается большому рынку. Очевидно, что на этом этапе компания нужкдается в больших кредитах и резком снижении издержек производства. Но если последнее ей удается, она оказывается хозяином на уже большом и стабильном рынке, стабильном потому, что от полезной и ставшей привычной вещи потребителю отказаться очень сложно,
Рискуют ли они при этом? Конечно, рискуют, но другого пуги, похоже, и нет, прежде всего из-за конкуренции, В том, что этот процесс финансируется кредитом, нет абсолютно ничего страшного: капитал только для того и существует, чтобы создавать новую стоимость, и только пока он пользуется спросом со стороны рискованных предпринимателей, может быстро расти богатство страны.
Заключение
Успешное развитие рассматриваемых мной компаний свидетельствует лишь об одном – в России есть люди способные управлять. Да – именно люди. Ведь никакая стратегия, даже самая успешная, не позволит вам стать лидером рынка, если ваши рабочие будут вас не понимать, если вы не сможите найти общего языка с кредиторами и просто, если вы не умеете управлять. Очень многие российские руководители показали себя отличными менеджерами. Чего только стоят примеры с «Вымпелкомом» да ОАО «Зингером». Но есть предприятия добившиеся успеха, но прошедшие за рамками данной работы. Из них можно назвать РКП (российские крахмалопродукты), «Невская косметика», «Нижфарм», АЗБХ (Ангарский завод бытовой хмиии), и очень отрадно говорить о том, что многие встали на ноги ещё до августовского кризиса.
Если же говорить о стратегиях применяемых российскими предприятиями, на стадиях жизнненого цикла, то можно с уверенносью сказать, что на данный момент они являются успешными. При этом не идёт прямое копирование с книжки или с уст западных экспертов. Российский менеджер старается сделать её именно такой, чтобы она имела успех именно на российском рынке.
Имеено ос тратегиях на стадии упадка, нам приходится слышать чаше всего. И может быть, с одной стороны это плохо, но с другой стороны, если менеджер смог вывести предприятие из кризиса, когда вся россйская экономика находится в кризисе – это о чём то говорит.
----------------------- [1] Генеральный директор АО “Вымпелком” Дмитрий Зимин
Страницы: 1, 2, 3, 4
