1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии
2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.
3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей с учетом анализа внешней и внутренней среды в процессе стратегического планирования можно получить ответ на три конкретных вопроса:
1. Где сейчас находится предприятие?
2. Где, по мнению руководства, должно находится предприятие в будущем?
3. Что должно сделать руководство ООО, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть учредители?
С учетом анализа деятельности ООО «Кологривский леспромхоз» в качестве первоочередных мер по сохранению стабильности в работе предприятия следует, как нам представляется первоочередное внимание обратить на подготовку материальной базы и рынков сбыта продукции.
Неблагоприятные экономические условия 2009 года значительно сократили как сырьевую базу, так и рынок сбыта готовой продукции, повлияли и на цену товара. В таких условиях руководство ООО должно занять « выжидающую позицию». Обоснование данного вывода нами будет приведено ниже.
2. ВЫБОР И ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ И ОРГАНИЗАЦИЯ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ООО «КОЛОГРИВСКИЙ ЛЕСПРОМХОЗ -1»
2.1 Формирование миссии и целей организации
Первым шагом в стратегическом развитии является определение миссии предприятия, роль которой заключается в том, что в процессе определения миссии выдвигаются и рассматриваются разные предложения, т. е. миссия может быть средством генерации и отбора стратегических альтернатив. Определение миссии логически следует за внешним анализом и анализом деятельности предприятия. Однако иногда полезно определить сначала миссию:
• решение о масштабе внешнего анализа уточняется после определения миссии;
• определение миссии дает понятие о масштабе предприятия и направлениях его роста
Деловая практика свидетельствует, что предприятие должно регулярно анализировать области деятельности, в которых оно может реализовывать свои конкурентные преимущества, и таким образом получать высокие доходы. Результатом такого анализа может стать решение о выходе из некоторых областей бизнеса и продаже соответствующих активов. Или, наоборот, окажется целесообразным расширить определенное направление бизнеса.
Следовательно, у каждого предприятия существует множество стратегических альтернатив, выбор которых также является нелегкой задачей. Возможные критерии выбора альтернативных стратегических решений можно объединить в пять групп (См. приложение 3)
Согласно разделу 2 «Цели и задачи» Устава ООО «Кологривский леспромхоз-1» . Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности Общества.
Целью деятельности Общества является удовлетворение общественных потребностей юридических и физических лиц в работах, товарах и услугах и получение прибыли.
Предметом деятельности Общества производство и реализация лесопиломатериалов.
При этом Общество осуществляет следующие виды деятельности: заготовка древесины, производство пиломатериалов (обрезная и не обрезная доска, брус), переработка отходов лесопиления
Согласно п. 2.5. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным законом, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).
Если условиями предоставления лицензии на осуществление определенного вида деятельности предусмотрено требование осуществлять такую деятельность как исключительную, Общество в течение срока действия лицензии осуществляет только виды деятельности, предусмотренные лицензией, и сопутствующие виды деятельности.
Таким образом, можно сделать вывод, что Устав позволяет обществу варьировать виды деятельности, соотнося их с потребностями рынка. Так, например, при спросе на круглый лес, общество может заниматься только заготовкой, при повышения спроса на лесопродукцию, основные работы перемещаются на пилорамы, находящиеся в собственности ООО, так и арендуемые им. Такая структура в построении работы позволяет загружать производство и в период «межсезонья», когда заготовка не ведется по климатическим условиям.
К сожалению, затруднения в получении лесов в аренду практически на нет, свели всю лесозаготовительную деятельность, поэтому и в 2009 и с 2010 года основное направление работы руководства ООО сводится к поиску возможностей легальной заготовительной деятельности, или покупки леса в хлыстах. Такая ситуация характерна для большинства предприятий малого и среднего бизнеса в лесной отрасли, поскольку современные тенденции в этом направлении сводятся к созданию крупных лесозаготовительных холдингов, и для их развития существование множества мелких лесозаготовительных организаций невыгодно.
Таким образом, с учетом неблагоприятных внешних факторов развития ООО «Кологривский леспромхоз-1» должно обратить основное внимание на деятельность по переработке древесины.
2.2 Формирование стратегических альтернатив и критериев их выбор и выбор стратегиии для ООО «Кологривский леспромхоз-1»
Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:
а) оценка существующей стратегии;
б) собственно фаза формулирования;
в) планирование риска;
г) выбор стратегических альтернатив.
Рассмотрим подробнее эти пункты.
А. Оценка существующей (действующей) стратегии.
Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.
Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.
Б. Собственно фаза формулирования.
Стратегия, будучи объединённой основой, для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.
В. Планирование риска.
Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.
В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.
Г. Выбор стратегических альтернатив.
В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.
Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии.
Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения
Стратегия роста.
Она состоит из пяти этапов:
1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.
2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане.
Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.
3. Стадии проникновения.
4. Ускоренный рост.
5. Переходная стадия.
Начальная стратегия
Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.
Стратегия проникновения.
Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов.
После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, ООО может перейти к следующей стратегии.
Стратегия ускоренного роста.
Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытка разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство ООО в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации, следующей стратегии.
Страницы: 1, 2, 3, 4
