Качество организационной коммуникации оказывает непосредственное влияние на производственное поведение сотрудников, а также на функционирование других процессов управления персоналом: подбора и приема на работу, развития, оценки, компенсации. Значение коммуникации в управлении возрастает по мере увеличения уровня информатизации современных организаций и ускорения перемен во внешней среде их деятельности, поэтому повышение ее эффективности является важным источником конкурентного преимущества в современном мире. Эффективность внутриорганизационной коммуникации или то, насколько затрачиваемые на этот процесс организационные ресурсы (финансовые, человеческие, материальные) способствуют реализации организационных целей, зависит от множества факторов, которые могут быть подразделены на две большие группы: индивидуальные и организационные. Под индивидуальными факторами понимается все то, что связано с сотрудниками организации, их способностью и мотивацией участвовать в информационном обмене. Исследования показывают, что существует ограниченное количество проблем (коммуникационных барьеров), снижающих эффективность коммуникации на уровне отдельного сотрудника. Существует несколько хорошо апробированных стратегий, которые позволяют достаточно успешно преодолевать коммуникационные барьеры и повышать эффективность коммуникации на уровне сотрудников организации. Во-первых, организации должны обратить специальное внимание на развитие коммуникационных навыков своих сотрудников. К числу наиболее важных навыков относятся: активное слушание и предоставление обратной связи. Смысл активного слушания как приема коммуникации состоит в способности слушателя помочь говорящему сказать именно то, что он намеревался сказать. Обратная связь, делающая процесс коммуникации двусторонним, значительно повышает его эффективность, поскольку дает возможность уточнения полученного послания. Эффективная обратная связь должна: быть своевременной, т.е. не задерживаться от момента получения оригинального послания; содержать перефразированное оригинальное послание; включать уточняющие вопросы; не давать оценок оригинальному посланию. Во-вторых, очень важно обеспечить развитие у сотрудников чисто технических навыков коммуникации: владение электронной почтой, умение пользоваться факсом, писать меморандумы. В-третьих, руководство должно создавать управленческие системы и формировать культуру, поощряющую открытую коммуникацию в организации. Помимо описанных выше "ящиков для предложений" и систем типа "диалог", современные организации используют такие методы поощрения информационного обмена, как корпоративные "горячие линии", дающие каждому сотруднику возможность высказывать свои мысли или задавать вопросы в любое время, совместные завтраки или обеды с участием сотрудников различных отделов и уровней, совместные поездки на экскурсии, пикники и т.д. В организациях, использующих труд сотрудников различных национальностей, необходимо проведение специального обучения, дающего возможность осознать значение культурных различий и их влияние на процесс коммуникации. Наиболее существенными коммуникационными барьерами на организационном уровне являются организационная структура, информационная перегруженность, фильтрация и неадекватное техническое оснащение. Чем больше иерархических уровней в организации, тем сложней передача информации и выше вероятность ее искажения. Также негативно сказывается на эффективности внутриорганизационной коммуникации неравенство в статусе сотрудников, находящихся на различных организационных уровнях, добавляющее к чисто техническому фактору психологические барьеры для обмена информацией. Эти барьеры особенно ощутимы при наличии видимых символов статуса: отдельных столов для руководства, закрытых кабинетов, персональных машин и т.д. В определенной степени негативное влияние этих факторов может быть уменьшено за счет широкого использования видеоматериалов с выступлением руководителей, регулярных встреч с работниками всех уровней, проведения дней открытых дверей кабинетов высших руководителей, когда к ним могут прийти любые сотрудники компании; совместных обедов и ужинов. Более кардинальным методом является деиерархизация организационной структуры, т.е. сокращение числа иерархических уровней между руководителем и рядовыми исполнителями. Информационная перегруженность может возникнуть в том случае, если организация представляет своим сотрудникам больше информации, чем требуется для выполнения производственных функций. Тогда сотрудники начнут использовать предназначенные для производственной деятельности ресурсы на обработку дополнительной информации. Традиционными средствами минимизации эффекта перегруженности является фильтрование информации и определение приоритетов в ее обработке. Тем не менее способность современных компьютерных систем давать различные «срезы» информации, представлять ее в графическом виде, распределять ее в зависимости от иерархии сотрудников и их прав доступа несет в себе существенный потенциал упрощения работы управленца. Даже простое внедрение эффективной системы управления списками рассылки электронной почты в корпорации способно на 30 -40% уменьшить лавину писем, обрушивающихся на персонал компании. Фильтрация может стать и серьезным барьером внутриорганизационной коммуникации в том случае, когда информация просеивается и корректируется в интересах отдельных сотрудников, а не целей организации. Существует множество примеров намеренного и ненамеренного искажения информации, отсутствия единой терминологии при коммуникации снизу вверх, которые привели к ошибочным управленческим решениям и человеческим жертвам. Полностью избежать субъективной фильтрации не удается ни одной организации, однако ее масштабы могут быть уменьшены за счет: создания атмосферы доверия в организации, прежде всего открытости руководства, выполнения обещаний, обеспечения справедливости в применении организационных процедур; информирования сотрудников о целях организации и результатах их достижения; выявления и наказания сотрудников, намеренно искажающих информацию, вне зависимости от занимаемых ими должностей. Крупные организации часто публикуют ежемесячные издания с информацией для персонала. В них выходят статьи с обзорами предложений по вопросам менеджмента, обсуждаются проблемы охраны здоровья, новые контракты, новые виды товаров и услуг, а также ответы руководства на вопросы рядовых работников. Технологии видеозаписи обеспечили организации еще одним средством распространения информации. IBM использует видеозаписи, как правило, в комбинации с печатными материалами. Например, финансовый директор рассказывает о достижениях своего подразделения за прошедший год, а к видеозаписи прилагается годовой отчет, опубликованный в информационном бюллетене.
Печатные материалы позволяют представить большой объем фактических данных, а видеозапись помогает персоналу составить собственное мнение о стиле и характере руководства. Улучшить качество организационных коммуникаций помогают последние достижения в сфере информационных технологий. Компьютер уже оказал огромное влияние на способ распространения и сбора информации. Сегодня благодаря электронной почте можно направить письмо любому человеку в организации, что неизменно приведет к снижению традиционно огромного объема телефонных переговоров.
Кроме того, она позволяет общаться людям, находящимся в разных офисах, городах и даже в разных странах. Огромные возможности открывают и достижения в сфере телефонной связи, а видеоконференции позволяют людям в разных местах, в том числе и в разных странах, обсуждать проблемы в непосредственном контакте друг с другом, буквально глядя в глаза собеседнику.
4. Межличностные коммуникации
Межличностные коммуникации – устное общение людей. Природа межличностных отношений существенно отличается от природы общественных отношений, так как их важнейшая специфическая черта – эмоциональная основа. По этому межличностные отношения можно рассматривать как фактор психологического климата группы. Эмоциональная основа межличностных отношений означает, что они возникают и складываются на основе определенных чувств, рождающихся у людей по отношению друг к другу. Менеджеры 50—90% своего времени затрачивают на устные коммуникации, поэтому уделим основное внимание прямым межличностным коммуникациям. Эффективная межличностная коммуникация очень важна для успеха в управлении, так как, с одной стороны, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей – начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом – в рамках различных событий, а с другой стороны, межличностная коммуникация является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.
Обсуждение барьеров на пути эффективных межличностных коммуникаций сосредоточено на следующих моментах: 1) восприятие, 2) семантика, 3) невербальные коммуникации, 4) неэффективная обратная связь и 5) неэффективное слушание. 1. Преграды, обусловленные восприятием. Люди реагируют не на то, что действительно происходит в их среде, а на то, как они это воспринимают. Разобравшись в факторах, влияющих на восприятие, и учитывая их в процессе коммуникации, возможно преодолеть многие барьеры, обусловленные восприятием и препятствующие эффективным коммуникациям. Один из таких барьеров возникает из-за конфликта между сферами деятельности отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информации по-разному в зависимости от накопленного ими опыта. Например, в компании розничной торговли менеджеры и торговый персонал, как правило, по-разному смотрят на проблему освобождения торговых площадей от товаров. Расхождения, обусловленные сферой деятельности, часто приводят к тому, что люди воспринимают информацию избирательно, с учетом своих интересов, потребностей, эмоционального состояния и условий среды. Эта характеристика человеческого существа очень важна для коммуникаций. Она означает, что во многих случаях люди воспринимают лишь часть физически полученного ими сообщения. Проблем организационных коммуникаций в значительной мере обусловлены различием интерпретации людьми получаемых ими сообщений, в результате чего идеи, закодированные отправителем, искажаются и понимаются получателем не в полной мере. Информация, противоречащая нашему опыту или ранее установившимся понятиями, зачастую либо полностью отторгается, либо искажается с учетом этих знаний. Исследования в этой области подтвердили тенденцию к восприятию людьми проблем организации с учетом базовых суждений, сформировавшихся в их конкретных сферах деятельности. Еще одна причина проблем восприятия в процессе коммуникаций заключается в наличии барьеров, обусловленных отношением (установками). Если имеется неудачный опыт взаимодействия с теми или иными работниками или отделами, то по всей вероятности, это повлияет на эффективность дальнейших коммуникаций с ними. Предположим, например, что один из сотрудников является к руководителю с предложением об улучшении сервиса потребителей. Представим также, что во время их последнего общения руководитель критиковал его за склонность превышать лимиты представительских расходов. Вполне вероятно, что из-за негативно отношения к нему, которое могло сформироваться у руководителя в ходе предыдущего общения, его идея не будет услышана полностью. Возможно также, что свои представительские расходы он превысил, пригласив перспективного клиента в дорогой ресторан, поскольку считал, что так ему удастся значительно увеличить объем сбыта отдела. Но если руководитель убежден, что "превышение лимита представительских расходов неизменно свидетельствует о недостаточном контроле над бюджетными средствами", то, по всей вероятности, он навряд ли поймете его точку зрения. Два контакта могут положить начало плохим взаимоотношениям между руководителем и подчиненным. Этот пример четко показывает, какое влияние может оказывать коммуникационный климат на взаимоотношения между менеджерами и подчиненными. Эти взаимоотношения формируются на основе прошлых контактов. Позитивные и негативное чувства друг к другу определяют, насколько частыми будут будущие контакты и стиль общения. Менеджер, не формирующий позитивного климата в отношениях с окружающими, ограничивает поток будущих коммуникаций, и со временем в его подразделении может сложиться атмосфера недоверия, антагонизма и самозащиты. Исследования показали, что в позитивной атмосфере этот поток увеличивается и точность информации, которой обмениваются люди в организации, повышается. Если менеджер открыто и честно общается со своими подчиненными, они отвечают ему тем же. Чем более открыто и честно ведет себя один или оба участника процесса коммуникации, тем большее удовлетворение они испытывают. 2. Семантические барьеры. Целью коммуникаций является достижение понимания сообщения. Общаясь с другими, мы пытаемся обменяться информацией и добиться ее понимания путем использования символов: слов, жестов и интонации. В процессе коммуникации мы обмениваемся именно символами: вербальными и невербальными. Здесь мы обсуждаем проблемы, связанные с использованием вербальных символов — слов. Семантика — это наука, изучающая способы использования слов и передаваемые ими значения. Поскольку слова (символы) могут для разных людей иметь разные значения, то, что хотел сообщить отправитель, не всегда будет так же интерпретировано и понято получателем. Семантические вариации часто приводят к недопониманию, поскольку во многих случаях довольно сложно понять, какое именно значение было присвоено символу отправителем. Например, менеджер, сообщающий подчиненному, что его отчет "адекватен", может иметь в виду, что он полон и достигает намеченной цели, но подчиненный может декодировать это слово в том смысле, что его отчет не более чем зауряден, и его необходимо доработать. Символы не имеют исходного фиксированного значения. Их значение человек понимает, исходя из своего опыта, и оно варьируется в зависимости от контекста, т.е. ситуации, в которой использован символ. И поскольку у каждого из нас имеется свой опыт, а каждый коммуникационный контакт в той или иной мере отличается от других, никогда нельзя быть уверенным, что получатель присвоит символу то же значение, что и вы. Семантические барьеры часто становятся проблемой для компаний, работающих в многонациональной среде. Семантические барьеры, обусловленные культурными различиями, могут стать серьезной проблемой и во время деловых переговоров. 3. Невербальные преграды. Хотя для кодирования идей, предназначенных для передачи, используются, прежде всего, вербальные символы (слова), сообщения передаются и невербальными символами. К невербальным коммуникациям относятся любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача осуществляется одновременно с вербальной и может усиливать либо изменять смысл слов. Еще одна форма невербальных коммуникаций — то, как произносятся слова (интонация, модуляция голоса, плавность речи и т.п.). Как известно, все это способно сильно изменить смысл сказанного. Вопрос "Есть идеи?" на бумаге означает ни что иное, как предложение высказать свои мысли. Но произнесенный резким раздраженным тоном, этот же вопрос может быть истолкован собеседником совершенно иначе: "Если вы понимаете свою выгоду, не предлагайте идей, противоречащих моим". Как в случае с семантическими барьерами, при невербальных коммуникациях серьезной преградой часто становятся культурные различия. Например, взяв у японца визитку, надо внимательно прочесть все данные на ней и показать, что вы это сделали. Положив ее сразу в карман, вы укажете ему, что не считаете его важной персоной. Еще один пример: американцы часто с большим недоумением реагируют на невозмутимость собеседника, но у русских и немцев просто не принято часто улыбаться. 4. Неэффективная обратная связь. Еще одним барьером на пути межличностных коммуникаций является отсутствие обратной связи. Обратная связь чрезвычайно важна, поскольку позволяет определить, действительно ли ваше сообщение понято получателем в том смысле, который вы в него вложили. Как мы видели, существует множество причин, по которым сообщение может быть понято не так, как вы хотели. 5. Неэффективное слушание. Эффективные коммуникации требуют, чтобы человек был одинаково точен как при отправке, так и при приеме сообщения. Для этого надо уметь слушать. К сожалению, очень немногие люди умеют делать это максимально эффективно. Многие считают, что правильно слушать означает не перебивать собеседника. Но это лишь один из элементов процесса эффективного слушания. Согласно одному исследованию эффективность менеджеров в процессе слушания в среднем составляет всего 25%. Другое исследование показало, что эффективное слушание — важнейшая характеристика эффективного менеджмента. Когда сообщается о задании, новых приоритетах, изменении рабочих процедур или о новых идеях повышения эффективности работы отдела, очень важно услышать конкретную информацию. Однако прислушиваться следует не только к фактам, но и к эмоциям.
Страницы: 1, 2, 3, 4
