С содержательной точки зрения величина Tn(i) представляет собой момент времени, когда должна быть начата наиболее продолжительная (и/или поздно начинающаяся) из работ, выходящих из i-ro события, чтобы не вызвать задержку связанного с ней последующего события сети.
На основании раннего и позднего сроков наступления событий сети могут быть рассчитаны следующие виды резервов времени. Резерв времени i-ro события:
R(i) = Tn(i)-Tp(i).
Если резерв времени события больше нуля, это означает, что такое событие может быть помещено на временной оси в любой точке, лежащей в промежутке между ранним и поздним сроками наступления этого события, и это не приведет к задержке последующих событий сети.
Полный резерв времени работы А:
Rn(ij) = Tn(j)-Tp(i)-tij
Смысл полного резерва времени работы заключается в том, что задержка в выполнении работы на величину, меньшую Rn(ij), не приведет к задержке завершающего события сети (т.е. не вызовет задержку завершения проекта в целом).
Свободный резерв времени работы Ау-
Rc(ij)=Tp(i)-Tn(i)-tij
Смысл свободного резерва времени заключается в том, что если для события j существует возможность раннего его наступления, то увеличение длительности работы на величину, не превышающую свободного резерва времени, не приведет к задержке ни одной из последующих работ.
Обратный проход
Чтобы выполнить обратный проход, то есть рассчитать наиболее поздние допустимые сроки наступления событий сети, предполагается, что для завершающего события ранний и поздний сроки равны.
Затем рассчитываются соотношения для остальных событий (Tn(i)).
Следующим шагом является расчет резервов времени для работ, входящих в сетевой график. При анализе проектов ориентируются в основном на полный резерв времени.
Построение и анализ календарного графика, диаграмма Ганта
Календарный график строится на основе так называемой диаграммы Ганта (Gantt). Диаграмма Ганта - это линейный график, задающий сроки начала и окончания взаимосвязанных работ, с указанием ресурсов, используемых для их выполнения.
Модифицированный вариант диаграммы Ганта
На диаграмме Ганта линии, обозначающие работы проекта, в отличие от дуг сетевого графика, отражают относительную продолжительность работ. Основное достоинство диаграммы Ганта - наглядное представление работ, выполняемых одновременно. Кроме того, она позволяет достаточно просто (правда, не очень точно) оценить загруженность ресурсов. Вместе с тем, диаграмма Ганта не приспособлена к проведению количественного анализа рассматриваемых процессов. Поэтому истинную популярность эта форма графиков получила лишь после того, как была использована в модифицированном виде в сетевом планировании.
Календарный график представляет собой модифицированный вариант диаграммы Ганта. В качестве исходных данных для его построения используются:
структура работ проекта, полученная на основе сетевого графика;
состав используемых ресурсов и их распределение между работами;
реальные (календарные) даты, к которым привязываются моменты начала и завершения работ и проекта в целом.
Задачи, решаемые с помощью календарного графика
При анализе полученного календарного графика, как и при анализе сетевого графика, основное внимание уделяется критическому пути. Это вполне объяснимо: ведь задержка в выполнении любой из работ, лежащих на этом пути, неизбежно приведет к задержке в завершении всего проекта. Именно поэтому ресурсное планирование (то есть распределение ресурсов между работами проекта) начинают с работ критического пути.
После первоначального распределения ресурсов с помощью календарного графика могут решаться следующие виды задач:
анализ загруженности ресурсов;
изменение сроков начала и/или окончания некритических работ с целью более рационального (например, более равномерного) использования ресурсов;
планирование рабочего графика (календаря) исполнителей;
стоимостной анализ проекта.
Если полученные результаты окажутся неудовлетворительными по какому-либо показателю, придется скорректировать календарный график, изменив сроки выполнения работ и/или распределение ресурсов, либо вообще вернуться к сетевому графику и внести поправки в него.
Метод сетевого планирования, в отличие от других математических методов исследования операций (например, линейного и динамического программирования) не обеспечивает «автоматического» вычисления оптимальных параметров проекта. Он лишь позволяет получить объективную оценку этих параметров при заданном (выбранном) варианте структуры работ и распределения ресурсов. Соответственно, полученные с его помощью результаты следует рассматривать как рекомендацию, с которой менеджер проекта может либо согласиться, либо нет. Чтобы ответить на вопрос, насколько плох или хорош данный вариант проекта, менеджер должен четко представлять себе (либо добиться от руководства), какую основную цель преследует планирование: сокращение сроков работ, экономию ресурсов, либо поиск некоего компромиссного варианта.
Поскольку на практике в конечном счете все упирается в имеющиеся ресурсы (будь они безграничны, все было бы намного проще), остановимся на этом понятии подробнее.
Учет ресурсов
В методе сетевого планирования различают два основных типа ресурсов: возобновляемые и невозобновляемые (расходуемые).
К первому типу относятся так называемые исполнители - люди и/ или механизмы, которые, завершив одну работу, могут быть «переброшены» на другую. Разумеется, исполнители также подвержены износу, однако предполагается, что в рамках одного проекта их работоспособность остается неизменной.
С учетом сделанного замечания очевидно, что для ресурсов типа «исполнитель» очень важное значение имеет понятие рабочего графика, или календаря. Именно благодаря ему объем работ получает свое конкретное временное выражение. Например, если один землекоп считает, что его рабочий день составляет 4 часа, то он будет работать над упоминавшейся выше траншеей 6 часов, а другой, для которого продолжительность рабочего дня установлена 12 часов, «отпашет» все 18.
К невозобновляемым ресурсам относятся сырье и материалы, а также энергоносители. Очевидно, что после использования тонны гравия при строительстве одного объекта, ее нельзя назначить повторно при строительстве следующего объекта (хотя, конечно, бывают случаи). Вследствие этого учет использованных невозобновляемых ресурсов при реализации проекта всегда идет по нарастающей.
1.6 Средства автоматизации управления проектами
Первые системы позволяли представить проект в виде сети, рассчитать ранние и поздние сроки начала и окончания работ проекта и отобразить работы на временной оси в виде диаграммы Ганта. Позже такие системы были дополнены функциями ресурсного и стоимостного планирования, а также средствами контроля за ходом выполнения работ.
К настоящему времени количество таких продуктов измеряется десятками, а то и сотнями. Имеющиеся на рынке программного обеспечения продукты различаются набором предоставляемых функций, уровнем поддержки пользователя, надежностью и, соответственно, стоимостью. Существует два подхода к классификации таких продуктов: по цене (неявно предполагается, что она отражает уровень продукта) и по набору реализуемых функций.
По первому из названных критериев продукты обычно делят на системы высокого уровня (их стоимость составляет $1000 и выше) и системы начального уровня (дешевле $1000).
По второму критерию средства сетевого планирования и управления также разделяют на две группы (которые чаще всего соответствуют ценовому делению): на профессиональные и настольные. Считается, что профессиональные системы реализуют более сложные алгоритмы планирования и анализа проектов, и для их освоения требуются более глубокие знания в области менеджмента.
Вместе с тем, подобное разделение инструментальных средств становится с каждым годом все более условным, поскольку даже наиболее простые из них обеспечивают вполне приемлемое качество планирования, обеспечивают планирование проектов, состоящих из десятков тысяч задач и использующих тысячи видов ресурсов, поддерживают групповую работу над проектами и многое другое. К достаточно устоявшемуся, «базовому» набору функций, реализованному на сегодняшний день практически во всех системах, можно отнести следующие:
описание логической структуры проекта с указанием иерархии работ;
расчет критического пути, а также вычисление резервов времени для некритических работ;
возможность указания произвольного типа связи между работами, в отличие от «классического» варианта метода PERT-CPM, в котором предусмотрен только один тип связи - «конец-начало»;
возможность указания для каждой некритической работы способа ее планирования («как можно раньше», «как можно позже», «фиксированная дата начала», «фиксированная дата окончания»);
поддержка расписания из неограниченного количества работ с учетом их приоритетов;
возможность выбора минимальной единицы измерения длительности работ и проекта в целом (в минутах, в часах, днях и т.д.);
работа с календарем (указание рабочего и нерабочего времени, выходных и праздничных дней) с возможностью индивидуальной настройки календаря для каждого ресурса;
назначение ресурсов работам с указанием типа ресурса (возобновляемый или невозобновляемый);
выявление конфликтующих и перегруженных ресурсов, возможность их «выравнивания» (устранения перегруженности);
фиксация исходного (базового) плана проекта и регистрация фактического текущего состояния работ и проекта в целом;
применение графических средств представления структуры проекта (как в виде диаграммы Ганта, так и в виде сетевого графика, который в некоторых пакетах называется PERT-диаграммой);
возможность импорта/экспорта данных по проекту в другие системы управления проектами, а также поддержка стандартов SQL и ODBC;
возможность создания различных отчетов по проекту, необходимых для планирования и контроля.
Системы управления проектами, представленные на российском рынке Microsoft Project
Производитель Microsoft Corp. (США). Microsoft Project является на сегодня самой распространенной в мире системой управления. Open Plan
Производитель Welcom Corp. (США), дистрибьютор в России - компания ЛАНИТ.
Primavera Project Planner
Производитель Primavera Systems, Inc. (США), дистрибьютор в России - компания ПМСОФТ применяется для календарно-сетевого планирования и управления с учетом потребностей в материальных, трудовых и финансовых ресурсах средними и крупными проектами в самых различных областях.
SureTrak Project Manager
Производитель Primavera Systems, Inc. (США), дистрибьютор в России - компания ПМСОФТ - полностью русифицированный продукт ориентирован на контроль выполнения небольших проектов или/и фрагментов крупных проектов.
Spider Project
Производитель Spider Technologies Group (Россия) - отличается мощными алгоритмами распределения ограниченных ресурсов и большим количеством дополнительных функций. Система спроектирована с учетом потребностей, особенностей и приоритетов Российского рынка.
Project Expert
Производитель Про-Инвест Консалтинг (Россия) - обеспечивает построение финансовой модели предприятия, анализ финансовой эффективности бизнес-проектов, разработку стратегического плана развития и подготовку бизнес-плана.
1С-Рарус: Управление проектами
Производитель 1С-Рарус (Россия) - предназначена для планирования, организации, координации и контроля проектных работ и ресурсов.
2. Создание проекта с помощью MS Project
2.1 Планирование проекта
Рассмотрим создание проекта переезда офиса с помощью MS Project.
Цель проекта: организовать переезд офиса в другое здание для того, чтобы
открыть новую торговую точку (офис, магазин и т.д.)
Процесс переезда включает в себя ремонт нового офиса, перенос телефона погрузочные работы и т.д. Длительности перечисленных работ составляют:
изучение рынка товаров 7д
определение примерного ассортимента 7д
изучение состояния конкурентов 3д
поиск аренды 4д
ремонт 14д
оформление документов на аренду Зд
получение ссуды в банке 7д
закупка оборудования 6д
установка оборудования 2д
получение разрешения пожарников, СЭС и т.д. 7д 11 .поиск персонала 15д
заключение договоров с поставщиками 4д
рекламные мероприятия 19д
завоз товара 2д
поиск бригады строителей 2д
2.2 Создание проекта и установка параметров
Будем считать, что проект начинаем его строить «с нуля». Для этого необходимо:
1. Щелкнуть на панели инструментов основного окна кнопку Создать.
2. Убедиться, что параметры проекта, установленные по умолчанию и представленные в окне Сведения о проекте, нас устраивают; если это действительно так, щелкнуть на кнопке Отменить, чтобы закрыть окно без изменений; в противном случае после внесения изменений требуется щелкнуть на кнопке ОК.
3. Будем считать, что в качестве начальной даты проекта используется ближайший к текущей дате понедельник; соответственно, в поле Дата начала с помощью раскрывающегося календаря следует выбрать указанную дату и затем щелкнуть на кнопке ОК.
4. В меню Сервис выбрать команду Параметры и на вкладке Планирование в поле Трудозатраты вводятся в... указать, что объем работ должен вводиться в человеко-днях, а не в человеко-часах, как предлагает MS Project по умолчанию; для этого в списке следует выбрать пункт днях (см. рис. 1).
Рис. 1 - Из всех параметров проекта пока изменим только один - единицы трудозатрат
5. Остальные параметры мы пока оставим без изменения, когда будем выполнять назначение ресурсов на работы проекта.
6. Выполненные установки никак не отражаются на внешнем виде окна диаграммы Ганта, поскольку влияют только на расчет параметров проекта.
2.3 Разработка сетевого графика проекта
Начертим эскиз сетевого графика проекта, воспроизведем его средствами MS Project в окне сетевого графика (помня о том, что в MS Project работам соответствуют вершины графика, а не дуги).
Для построения сетевого графика необходимо:
1. Перейти в окно сетевого графика; для этого на Панели представлений требуется щелкнуть на кнопке Сетевой график (или выбрать одноименную команду в меню Вид).
2. В рабочем поле окна создать рамку первой задачи проекта и ввести ее наименование, а также длительность (в поле Длит.).
3. Последовательно добавить рамки для остальных задач проекта и ввести в них названия задач и значения длительностей.
4. В результате получим схематически такой сетевой график:
Заключение
Целесообразность использования систем управления проектами в любой организации, фирме, предприятии с каждым годом возрастает. Это связано, в первую очередь, со следующими обстоятельствами:
постоянное совершенствование продукции;
непрерывное улучшение технологии и оборудования для выполнения большого комплекса работ;
уменьшение сроков выпуска новой продукции (производство оборудования, программного обеспечения, книг, строительство различных объектов, создание и внедрение всевозможных систем, процессов и т.д.);
рост конкуренции;
широкое внедрение современных компьютерных технологий;
повышением эффективности работы над проектами.
Все это должно быть определенным образом организовано, спланировано и проконтролировано с минимальными затратами средств и времени при наличии различных ограничений.
Основными преимуществами систем управления проектами являются:
наличие наглядных средств описания комплекса работ проекта, связей между работами и их временными характеристиками;
наличие средств назначения ресурсов и затрат по отдельным задачам проекта и проекту в целом;
централизованное хранение информации по графику работ, ресурсам и затратам для каждой задачи проекта;
удобные графические средства представления проекта (диаграмма Ганта, сетевой график, календарный план и др.);
возможность представления проекта в виде иерархической структуры задач проекта, позволяющей выбирать для каждого конкретного случая необходимый уровень детализации задач проекта;
наличие средств контроля за ходом выполнения работ; возможность быстрого анализа влияния любого изменения в графике, ресурсном и стоимостном обеспечении любой из задач проекта;
возможность совместной работы и обновления данных в сетевом режиме; возможность автоматизированного создания отчетов, графических диаграмм и графиков, разработки документации по проекту.
В работе рассмотрены теоретические основы сетевого планирования и управления проектами, а также описан процесс создания проекта для решение практических задач.
Список литературы
1. Берр X. Проектный менеджмент в рыночной экономике // Электронный ресурс www.pmprory.ru.
2. Гультяев А.К. MS Project 2002. Управление проектами. СПб.: Корона Принт, 2003.
3. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. М.: Дело, 1998.
4. Кудрявцев Е.М. Project 2003. Сетевое планирование и управление проектами. М.: ДМК Пресс, 2006.
Страницы: 1, 2, 3
