Как отмечено на рисунке 5, основные мотивы поступления на работу респонденты отметили улучшение в материальном отношении (18,4%) и улучшение жилищных условий (17,3%).

На вопрос: «Произошли ли изменения в трудовой деятельности респондентов за период их работы в организации?» респондентами были даны следующие ответы, отраженные на рис. 6:

Рис. 6. Изменения в трудовой деятельности у персонала за период работы в организации: 1 – прогресс в должности (15,0%), 2 – регресс в должности (13,1%), 3 – увеличение заработной платы (25%), 4 – уменьшение заработной платы (19,1%), 5 – улучшение жилищных условий (0,9), 6 – рост социальной защищенности (15,9), 7 – другое (11%)

Как видно из рисунка 6, анализ изменений, произошедших в трудовой деятельности респондентов за период их работы в организации, выявил отдельные негативные тенденции: регресс в должности (13,1%) и уменьшение заработной платы (25%) с учетом инфляции на период исследования. Респонденты не совсем последовательны в своих ответах, так как они при этом отмечают и некоторый рост собственной защищенности. Положительным является тот фактор, что темпы снижения этих параметров несколько замедляются.

Как показало проведенное обследование, вознаграждение (или компенсация) сотрудникам предприятия играет исключительно важную роль в привлечении и мотивировании персонала. Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (например, способом определения и распределения вознаграждения, его размерами), следствием чего является снижение производительности труда, его качества. С другой стороны эффективная система мотивирующих факторов стимулирует производительность работников, повышает эффективность использования человеческих ресурсов, способствует развитию стратегических подходов в работе с персоналом. На рис. 8. представлены результаты анализа, указывающие на результативность мотивации работников ООО «Жилстрой».

Рис. 7. Наиболее результативный тип мотивации руководителей, специалистов и работников: 1 – внешняя положительная мотивация (поощрение); 2 – внешняя отрицательная мотивация (наказание); 3 – внутренняя мотивация, 4 – комплексное сочетание внешних типов мотивации; 5 – комплекс внутренней и внешней мотивации

Как видно из графических данных, что у каждой иерархической группы свой тип мотивации, так для руководителей основной тип мотивации – внутренняя мотивация (43,2%), для специалистов приемлемо комплексное сочетание внешних типов мотивации (31,2%), а для работников внешняя положительная мотивация (85,5%).

При оценке степени уровня мотивации персонала руководством результаты распределились следующим образом, отраженные на рисунке 8:

Рис. 8. Оценка уровня мотивации персонала на предприятии: 1 – Очень высокая (12,5%), 2 – Высокая (15%), 3 – Средняя (54,5%), 4 – Низкая (9,5%), 5 – Очень низкая (8,5%)

Из полученных данных видно, что 54,5% опрошенных отметили средний уровень мотивации персонала на предприятии.

На вопрос «В какой степени удовлетворяются конкретные потребности персонала?» респонденты отметили следующие показатели, отраженные в таблице 4.

Таблица 4. Степень удовлетворенности потребностей персонала

Как видно из таблицы 4, по мнению респондентов, значительно выросли возможности организаций в удовлетворении конкретных производственных и социальных потребностей персонала.

В случае их неудовлетворения традиционно называются четыре основных причины: а) незнание потребностей; б) отсутствие интереса у вышестоящего руководства к выявлению истинных потребностей; в) несовпадение личных потребностей этих категорий персонала и потребностей развития производства отраженные на рисунке 9.

Рис. 10. Основные причины неудовлетворения потребностей персонала в организации: 1 – их не знают (19,2%); 2 – ими не интересуются (22,3%); 3 – нет возможностей у организации (15,7%); 4 – руководство не проявляет изобретательности в решении этих вопросов (18,2%); 5 – несовпадение личных потребностей и потребностей производства (21,0%); 6 – другое (3,6%)

На вопрос «Какие основные причины неудовлетворенности работой в Вашем предприятии» респонденты ответили следующие показатели представленные на рис 10.

Как видно их рисунка 10, основной причиной неудовлетворенности работой у персонала является низкий доход, что отметили 65,3% опрошенных.

Как показывают результаты исследования, мотивация персонала влияет методом обратной связи в значительной степени (32,9%) на личную мотивацию руководителей.

Рис. 10. Основные причины неудовлетворенности работой персонала на предприятии: 1 – низкий доход (65,3%); 2 – высокая трудовая нагрузка (6,7%), 3 – высокая продолжительность рабочего дня (13,3%), 4 – отсутствие перспектив продвижения (8,0%); 5 – малая степень свободы в работе (4,0%); 6 – плохие условия труда и быта (2,7%); 7 – плохие отношения с руководством (0%); 8 – другие причины (0%)

Выполнение достаточно сложных и совместимых функций руководителями и специалистами способствует росту удовлетворенности трудом. К бесспорным достоинствам можно отнести распространенность этого метода в отрасли промышленности, особую распространенность в частных организациях. Несмотря на несомненные достоинства подобных форм разделения и кооперации труда, эта форма имеет и некоторые недостатки. К таким недостаткам можно отнести следующие: а) нежелание руководства передавать свои полномочия нижестоящим уровням; б) неготовность самих специалистов совмещать должности; в) необходимость выполнять иногда несвойственную должности работу за нижестоящий уровень и т.д.

Чрезмерно узкая специализация труда снижает мотивированность персонала, а рациональное расширение зон обслуживания значительно повышает ее параметры. Особенно мотивирует специалистов выполнение больших объемов работ с меньшей численностью, выполнение функций более высокого уровня управления, временно отсутствующих специалистов и т.д.

Мотивация за повышенную интенсивность управленческого труда осуществляется по трем направлениям:

1. Совмещение должностей,

2. Расширение зоны обслуживания (выполнение функций отсутствующих специалистов).

3. Увеличение объемов выполненных работ меньшей численностью специалистов.

Система доплат по каждому из вышеназванных направлений может и должна способствовать мобилизации трудовой активности специалистов на решение управленческих и производственных задач с меньшей численностью сотрудников. На практике успешность этого метода связана с рациональным планированием производства, оптимизацией управления при сбалансированности и научной обоснованности планов. Целью совмещения должностей является сокращение трудоемкости основных и вспомогательных работ.

Для того чтобы рационально организовать работу по совмещению должностей администрации организации, необходимо:

1) составить матричный классификатор основных управленческих и производственных функций;

2) оценить сложность и совместимость функций по конкретным должностям руководителей и специалистов;

3) установить объем и состав функций, выполняемых каждым структурным подразделением частных компаний;

4) оценить трудоемкость и технологию выполнения отдельных функций;

5) откорректировать должностные инструкции руководителей и специалистов;

6) определить периодичность отдельных видов работ

3. Рекомендации по совершенствованию мотивирующей среды в ООО «Жилстрой»

По результатам проведенного исследования функционирования системы мотивации на предприятии ООО «Жилстрой» можно сделать вывод, что низкий уровень дохода персонала делает трудовую деятельность недостаточно мотивированной. В таких организациях в общем, результате трудно выделить вклад отдельных подразделений, а не только отдельных руководителей и специалистов.

Трудно оценить, что более повышает трудовую отдачу руководителей и специалистов: горизонтализация или вертикализация рабочей нагрузки, когда нижестоящим уровням иерархии передается часть полномочий и ответственности, расширяя зону их автономии и ответственности.

В результате опроса было выявлено, что в коллективах ООО «Жилстрой» часто возникают мотивационные конфликты (56,7%), основные причина возникновения их респонденты отметили, что не были при найме, текущей аттестации точно оценены компетенции руководителя и специалиста в пределах их стоимости с учетом приоритетов предприятия. Не отслеживались параметры баланса или дисбаланса самооценки специалиста и его фактической оценки предприятия.

В рамках проведенного исследования деятельности предприятия ООО «Жилстрой» большинство (62%) опрошенных руководителей и специалистов высказывались за четкое разграничение зон контролируемого и мотивированного трудового поведения, за определение степени свободы действий каждого специалиста.

Для развития трудовой активности целесообразна четкая регламентация корпоративной культуры, которая предоставляет каждому руководителю и специалисту возможность самостоятельно избирать линию трудового поведения в границах четко зафиксированных правовых и кодексных норм. Четкое распределение прав и ответственности, закрепленное в «Трудовом договоре» и в «Должностных инструкциях», позволяет оградить любого руководителя и специалиста как от произвола со стороны организации, так и от самоуправства трудового коллектива.

На предприятии ООО «Жилстрой» отдел кадров работает недостаточно эффективно, так как функции кадрового учета и планирования не выполняются качественно, а обеспечением качества трудовой жизни заниматься некому. Особое внимание следует обратить на улучшение деятельности кадровых служб и подбор кадров для них.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6