Среди источников поступления работников можно выделить: принятых непосредственно по инициативе холдинга; принятых после окончания соответствующих специальных учебных заведений (вузов); принятых в порядке перевода из дочерних компаний.

По данным о наличии и движении кадров в целом и по категориям работников ООО «ВАРНИТОЛ» можно построить баланс движения кадров (баланс ресурсов рабочей силы) (табл. 2).

Таблица 2

Баланс ресурсов рабочей силы.

Для экономической оценки движения персонала холдинга используем систему показателей, характеризующих интенсивность оборота кадров и детализирующих особенности этого оборота.

1. Коэффициент интенсивности оборота по приему работников в организацию - отношение числа принятых за период работников (Чп) к среднему списочному их числу

(Чс): Кп = Чп / Чс (2)

Для ООО «ВАРНИТОЛ» в отчетном 2006 году:

общий Кп = 32 / 171= 0,19

Кп постоянных работников = 18 / 143 = 0,13

2. Коэффициент оборота по выбытию - отношение числа выбывших за период работников (Чв) к среднему списочному их числу.

Кв = Чв / Чс (3)

Для ООО «ВАРНИТОЛ» в отчетном 2006 году:

общий Кв = 67 / 171 = 0,39

Кв постоянных работников = 37 / 143 = 0,26

3. Коэффициент текучести - отношение числа выбывших за период работников по причинам, относимым к текучести кадров (Чвт), к среднему списочному числу работников за тот же период.

Кт = Чвт / Чс (4)

Для ООО «ВАРНИТОЛ» в отчетном 2006 году:

общий Кт = 54 / 171= 0,32 Кт постоянных работников = 29 / 143 = 0,2

4. Коэффициент замещения, равный отношению разности числа принятых и выбывших работников к среднему списочному их числу.

Кз = (Чп - Чв) / Чс. (5)

Для ООО «ВАРНИТОЛ» в отчетном 2006 году:

общий Кз = (32-67) / 171 = -0,2

Кз постоянных работников = (18-37) / 143 = -0,13

Рассмотрим существующую систему управления персоналом в ООО «ВАРНИТОЛ» по ее основным элементам.

Система управления персоналом в ООО «ВАРНИТОЛ» состоит из следующих подсистем:

- общее руководство производственными, установочными и организационными процессами;

- планирование и маркетинг персонала;

- управление и учет персонала;

- управление трудовыми отношениями;

- обеспечение нормальных условий труда;

- управление развитием персонала и планированием карьеры;

- управление мотивацией персонала;

- управление социальным развитием;

- правового обеспечения системы управления персоналом;

- информационного обеспечения системы управления персоналом.

В целом персонал ООО «ВАРНИТОЛ» является сплоченным трудовым коллективом. Это - без преувеличения команда, в которой все работники привержены общим целям и базовым ценностям холдинга.

Политика компании в вопросах работы с персоналом реализует принцип долгосрочного найма. Такой поход обуславливает настороженное отношение к кандидатам, часто меняющим место работы. Своеобразным тестом для каждого кандидата также является предоставление ему полной информации не только о преимуществах работы в компании, но и существующих сложностях и трудностях работы в той или иной должности.

Благодаря тщательной, «прицельной» работе по подбору персонала в ООО «ВАРНИТОЛ» приходят отличные специалисты, не только знающие свою область, но и обладающие ценнейшим из качеств умением расти и изменяться вместе с компанией, по-новому смотреть на старые проблемы и открывать совершенно новые возможности для развития бизнеса.

Предоставляя все возможности для профессионального развития, это и обучение, и посещение международных торговых выставок, и наличие своего собственного информационного центра, где можно познакомиться как с товарными новинками, так и с новинками справочной и деловой литературы, компания на деле, а не на словах открывает перед способными сотрудниками практически безграничные перспективы для карьерного роста. Если сотрудник по-настоящему увлечен своим делом, не боится проявить инициативу, и, если надо, взять на себя дополнительную ответственность, то, придя в компанию совсем молодым специалистом, через два-три года он сможет возглавить целое направление.

У ООО «ВАРНИТОЛ» своя, особая корпоративная культура, основанная на преданности делу, уважении к труду каждого сотрудника и заботе о каждом конкретном человеке.

Развитие корпоративной культуры и оценка соответствия сотрудников требованиям по критериям профессиональных навыков и личностных характеристик осуществляется путем анкетирования. В 2005 году в компании был разработан Кодекс компании, описывающий принципы и правила работы в компании, а также основные ценности ее сотрудников. Каждый приходящий в компанию специалист перед оформлением контракта должен ознакомиться с этим документом и подписать согласие следовать описанным в нем правилам. Имеется прецедент, когда не был подписан контракт с высококвалифицированным специалистом, выразившим свое несогласие с Кодексом.

Одним из принципов холдинга является создание возможностей для развития личности каждого члена организации; способствование осуществлению личной миссии каждого путем участия в деятельности компании на том участке, где возможна максимальная интеграция личной миссии с миссией компании. Руководство компании уверенно, что, если человек не продемонстрировал высокие результаты на одной позиции, то это не исключает ситуации, когда его способности могут оказаться незаменимыми в другом качестве.

Серьезным средством внедрения корпоративной культуры являются еженедельные общие собрания сотрудников всего холдинга, в течение которых обсуждается все серьезные события недели: принятые решения, достигнутые результаты, планируемые мероприятия, недостатки в работе. Здесь складывается понимание каждым сотрудником своего места в компании, вырабатывается чувство сопричастности к достижениям, к Миссии и целям холдинга. Иногда на таких собраниях приходится поднимать и не очень приятные вопросы, но в большинстве случаев здесь объявляются результаты тендеров, говорится о получении сертификатов, лицензий и других дополнительных званий, об успешно завершившихся проектах и переговорах, реальных достижениях как целых коллективов, так и отдельных сотрудников.

Существующую систему управления персоналом отличает неформальная внутренняя организация, координация деятельности, своя система коммуникаций, определенная совокупность вознаграждений, стимулов и мотиваций.

В ООО «ВАРНИТОЛ» в настоящее время функционирует организационная структура управления персоналом, которая отражает двухуровневое разделение: выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель) (рис.3).

Рис. 3. Организационная структура системы управления персоналом

ООО «ВАРНИТОЛ».

В существующей системе управления персоналом ООО «ВАРНИТОЛ» акцент сделан на административные методы управления. Это выражается в высокой требовательности к труду работников холдинга, усилении контроля и отказ от использования слабо подготовленных работников. Административные методы используются достаточно широко, поскольку производственно-хозяйственная деятельность холдинга требует соблюдения четкой дисциплины и коллективной организации работы.

Наряду с административными методами управления персоналом, важнейшим социальным методом управления в ООО «ВАРНИТОЛ» является кадровая политика, на основе которой формируются перспективы развития коллектива вообще и каждого работника холдинга в отдельности.

Кадровая политика ООО «ВАРНИТОЛ» представляет собой систему общих управленческих ориентиров для принятия решений относительно персонала холдинга, которая обеспечивают оптимальное достижение целей организации. Практическими направлениями существующей в компании кадровой политики являются (на основе Положения об отделе кадров):

- прогнозирование текущей и перспективной потребности в рабочих и источников ее обеспечения, заключение договоров на подготовку специалистов (с экономическими вузами);

- планирование и регулирование движения и профессионального роста кадров организации;

- изучение профессиональных, деловых и личностных качеств работников;

- планирование и обеспечение подготовки и переподготовки кадров с учетом потребностей холдинга с особым вниманием на обучении молодых специалистов методам управления;

- принятие управленческих решений по вопросам труда и социального развития персонала ООО «ВАРНИТОЛ» на основе анализа социально-экономической ситуации в организации, изучения потребностей и интересов различных категорий работников и имеющихся материальных возможностей для их удовлетворения;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15