Отрицательное значение коэффициента общего оборота (замещения) в говорит о том, что в СД УГППС «Укрпочта» в 2006 г. число уволенных превышает число вновь принятых. Положительное значение коэффициента общего оборота в 2007 г. говорит о том, что число принятых превышает число уволенных в данный период.

5) Коэффициент постоянства кадров:

К п.к. за 2006 г. = 645 / 843 = 0, 765

К п.к. за 2007 г. = 593 / 830 = 0, 714

Коэффициент постоянства персонала в Дирекции за счет увеличения текучести кадров снизился.

Данные показателей динамики кадров исследуемого предприятия за 3 года представлены в следующей таблице (таблица 2.1):

Таблица 2.1 – Показатели динамики кадров предприятия

Таким образом, исходя из рассчитанных коэффициентов, можно сделать вывод, что из-за снижения коэффициента постоянства снижается эффективность работы Дирекции и качества предоставляемых услуг. Необходимо систематически изучать причины текучести кадров и разрабатывать мероприятия по ее снижению на перспективу. Для этого работниками отдела кадров проводится анкетирование увольняющихся работников. Раз в квартал данная информация систематизируется и предоставляется руководству Дирекции, по итогам анализа разрабатывается план мероприятий по снижению текучести кадров на перспективу.

3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ И ИСПОЛЬОВАНИЯ КАДРОВ В СД УГППС «УКРПОЧТА»

В условиях переходного периода формирования новых механизмов хозяйствования встает необходимость работать по-новому, считаться с законами и требованиями рынка. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Эффективность и качество работы на предприятии в большой мере зависит от качества действующей системы управления кадрами. Для повышения эффективности и качества труда я рекомендовала бы расширить и улучшить на предприятии систему стимулирования кадров. Главным видом стимулирования работников считается материальное стимулирование. В СД УГППС «Укрпочта» производится ежемесячное премирование за выполнение производственных заданий, соблюдение трудовой и производственной дисциплины и предусмотрены некоторые доплаты:

1) за работу в вечернее и ночное время:

2) за сверхурочную работу;

3) за работу в выходные и праздничные дни;

4) за разъездной характер работы;

5) несовершеннолетним работникам в связи с сокращением их рабочего дня;

6) рабочим в связи с отклонением от нормальных условий исполнения работы;

7) за многосменный режим работы;

8) за работу по графику с разделением дня на части перерывами не менее 2ч.

Я предлагаю производить также следующие виды доплат, надбавок и вознаграждений:

1) вознаграждение за выслугу лет;

2) доплата за особый характер и интенсивность работы в размере до 50% должностного оклада;

3) надбавка за высокие достижения в труде в размере до 50% должностного оклада;

4) вознаграждение за разработку новых концепций, за достижения, результатом которых явилось значительное улучшение предоставления услуг и качества работы, повысился объем предоставляемых услуг;

5) вознаграждения за исключительные заслугу работников, благодаря которым предприятию удалось успешно решить возникшие проблемы и т.д.

Также предлагаю расширить систему внутренних льгот работникам, например, увеличить продолжительность оплачиваемых отпусков за определенные успехи в работе. Рекомендую расширить систему социальных стимулов:

1) своевременный ремонт и обновление оборудования, компьютерной техники;

2) внести в окраску помещения зеленые тона, т.к. зеленый цвет стимулирует функции внимания, способствует отдыху органов зрения, ослабляет нервное напряжение, а это необходимо в данной сфере, при постоянной работе с бумагами и компьютерной техникой. Кроме того, использование эффекта воздействия цветовой гаммы может обеспечить повышение работоспособности, эффективности и качества работы на 15-30%.

Также следует гарантировать персоналу деловую карьеру и повышение квалификации.

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важных факторов успеха.

Уровень подготовки работника определенной специальности к выполнению конкретной работы различной сложности оценивается по его квалификации, т.е. квалификация определяет степень овладения работником своей специальностью. Например, квалификация почтальона оценивается по трем классам. В отрасли связи группу профессий основной деятельности прямо участвующих в создании продукции связи составляют работники следующих профессий: почтальоны, операторы связи, телеграфисты, сортировщики, слесари, электромонтеры, водители, электромеханики, инженерно-технические работники. Для повышения эффективности использования персонала необходима высокая квалификация работников предприятия. Поэтому я предлагаю СД УГППС «Укрпочта» создать систему повышения квалификации, согласно которой работники данного предприятия могли бы проходить стажировку и обучаться на предприятии. Повышение квалификации служащих - это обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных и экономических знаний, умений и навыков, повышение мастерства по профессии. На предприятии должны быть созданы постоянно действующие аттестационная и квалификационная комиссии, которые проводили бы аттестацию инженерно-технических работников и служащих предприятия и оценивали бы теоретические знания и производственные навыков работника, определяли соответствие его знаний требованиям более высокого, чем он имеет, уровня разряда квалификации. Для снижения текучести кадров следует проводить анкетирование увольняющихся работников для совершенствования в дальнейшем условий труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Несомненно, невозможно отразить все аспекты темы «Совершенствование системы формирования и использования кадров на предприятии», т.к. она настолько же обширна и многогранна, как и сама человеческая личность, с пониманием которой эта тема связана неразрывно.

В данной работе рассмотрены сущность и классификация персонала, система показателей оценки динамики персонала, характеристика методов стимулирования персонала, проведен анализ СД УГППС «Укрпочта», даны рекомендации по повышению эффективности системы формирования и использования кадров на предприятии. Таким образом, кадры предприятия – это совокупность постоянных работников, которые получили необходимую профессиональную подготовку и имеют опыт практической работы. По отношению к процессу производства персонал предприятия подразделяют на две группы:

1) промышленно-производственный персонал, который в свою очередь делится на рабочих (вспомогательного и основного производства) и служащих (профессионалы, специалисты, руководители);

2) непромышленный персонал.

Также существует классификация работников по квалифицированному уровню на четыре группы: высококвалифицированные, квалифицированные, малоквалифицированные и неквалифицированные.

Для оценки качества работы с кадрами используется система показателей, характеризующих оборот рабочей силы и детализирующих особенности этого оборота. К числу основных показателей относятся коэффициент оборота по приему, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент текучести кадров, коэффициент общего оборота, коэффициент постоянства кадров. Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Анализируемое предприятие - СД УГППС «Укрпочта», которое действует на правах филиала Украинского государственного предприятия почтовой связи УГППС «Укрпочта». Предметом деятельности филиала является предоставление потребителям высококачественных почтовых, финансовых, транспортных, рекламных, информационных и других общедоступных услуг, а также в осуществлении через сеть почтовой связи физической доставки почтовых отправлений и товаров. В филиале СД УГППС «Укрпочта», проводится разработка системы стимулирования кадров, которая представляет собой комплексный подход в решении повышении эффективности и качества труда. Исходя из рассчитанных коэффициентов по СД УГППС «Укрпочта», можно сделать вывод, что из-за снижения коэффициента постоянства снижается эффективность работы Дирекции и качества предоставляемых услуг. Необходимо систематически изучать причины текучести кадров и разрабатывать мероприятия по ее снижению на перспективу. Для этого работниками отдела кадров рекомендую проводить анкетирование увольняющихся работников. Раз в квартал, например, данную информацию следует систематизировать и предоставлять руководству.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.                 Кодекс законов о труде Украины. Закон Украины «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)» (по состоянию на 1 января 2007 года). Х.: «Одиссей», 2004.-160с.

2.                 Хозяйственный кодекс Украины.- Х.: «Одиссей», 2007.-256с.

3.      Экономика предприятия: Учебник для вузов/ Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара.-М.:ЮНИТИ,2002.-718с.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5