Зачастую в уже созданных и успешно работающих холдингах проводятся слияния, разделения и поглощения. Управление холдингом. В соответствии с законодательством управление холдингом, как и любым акционерным обществом, осуществляется через собрания акционеров, советы директоров, исполнительную дирекцию. Однако для холдинговых структур основные акционеры четко определены и именно они осуществляют (через аппарат управления) управление всей группой. Есть особенности осуществления и разделения по частям группы обьема управляющих процедур. На самом верхнем уровне холдинга (как и на всех уровнях сложных холдингов) обьем управляющих функций может значительно меняться в зависимости от правовых возможностей и предпочтений собственников каждого уровня. В разных типах объединений могут использоваться разные компоненты менеджмента. Минимальный объём управления (компонентов менеджмента) осуществляется в картеле: маркетинг и бизнес-планирование, общие для всех предприятий входящих в объединение; более высокий уровень управления в финансово-промышленных группах, где помимо маркетинга и бизнес-планирования осуществляется и управление финансами; в синдикате же по сравнению с предыдущей структурой вместо финансового менеджмента присутствуют такие компоненты как логистика и единая для всех предприятий, входящих в объединение, система управления; в промышленных и коммерческих группах финансовый менеджмент совмещается с логистикой и единой структурой управления. Самый высокий уровень организации осуществляется в концерне, где присутствуют все компоненты менеджмента: экономика, бизнес-план, маркетинг, учёт, финансы, логистика и структуры. Причём, надо сказать, что холдинг в процессе своего существования может менять объем элементов менеджмента - от картеля до концерна или наоборот.
Чаще всего в сложном холдинге количество управляющих функций увеличивается по мере перехода на нижний уровень группы. Формально процедура управления определена законодательством. Для многих холдингов основные акционеры управляющей компании холдинга имеют большинство, как на собрании акционеров, так и в советах директоров и могут провести все необходимые им решения в управлении.
В последнее время и в России стал использоваться популярный на западе метод повышения управляемости путем расстановки топ менеджеров на ключевые должности холдинга. Для обеспечения эффективного управления повсеместно используются различные способы мотивации (стимулирования) топ менеджеров. Большинство компаний передают им долю акций, стоимость которой растет при эффективной работе предприятия, а сами менеджеры являются партнерами. Другой способ предлагает Ричард Брейли (автор монографии «Корпоративные финансы») в своей статье «Опционы против лимузинов». Это договор о праве менеджера в определенный срок купить по фиксированной цене определенное количество акций компании и продать их по цене текущих рыночных котировок (опцион). Помимо стимулирования практикуется и заключение «жестких» контрактов между советом директоров (т.е. ключевыми акционерами) и топ менеджерами, что позволяет контролировать их деятельность. Таким образом, перечисленные выше организационные и правовые процедуры активно используются в России как приёмы менеджмента на всех этапах и уровнях функционирования холдингов. [15]
2. Анализ деятельности ОАО «БМЗ».
Брянский машиностроительный завод был основан в 1873 году - через 5 лет после того, как на Брянщину пришла Орловско - Витебская железная дорога. Строительство и дороги, и завода финансировал московский купец Петр Губонин, а организовывал молодой инженер Виктор Голубев. Через год в заводской капитал внес долю князь Вячеслав Тенишев - вскоре он взял на себя руководство предприятием, а затем стал основным его владельцем.
Поначалу БМЗ создавался как рельсопрокатное предприятие, но, благодаря инициативам Тенишева, стал быстро расширять ассортимент продукции.
В 1993 году с января по февраль согласно программе приватизации завод преобразован в акционерное общество открытого типа. Производственное объединение переименовано в акционерное общество «Брянский машиностроительный завод».
Изделия с маркой "БМЗ" - локомотивы, грузовые и рефрижераторные вагоны, судовые и тепловозные дизеля, товары народного потребления. Наибольшую известность в бывшем Союзе среди разнообразной продукции завода получили маневровые тепловозы.
Производственная площадь завода – 1240000 км. Численность персонала 11500 человек (в доперестроечный период численность составляла 25000 человек). В состав ОАО “БМЗ” входят 16 дочерних обществ – ОАО “БМЗ-ЗТД”, ОАО “БМЗ-ПОЛИГРАФСЕРВИС”, ОАО “БМЗ-БЫТСЕРВИС”, ОАО “БМЗ-ОБЩЕПИТ”, ОАО СП “СЕМЕНОВКА”, ООО “БМЗ-ДИЗЕЛЬ”, ОАО “БМЗ-ВАГОН”, ОАО “МЕТАЛУРГ”, ООО “МЕТАКОН-В”, ОАО “БМЗ-ТЕПЛОВОЗ”, ООО “ТЕПЛОВОЗ-СЕРВИС”, ООО “ЗТД-ГИЛЬЗА”, ООО “ЗТД-ТУРБО”, ОАО “БМЗ-ЭНЕРГОСЕРВИС”, ОАО “БМЗ-РЕМОНТ”, ОАО “БМЗ- ИНСТРУМЕНТ И ОСНАСТКА”.
По данным Госкомстата в 1993 году уровень промышленного производства снизился на 22% против 18% в предыдущем году. Уровень цен за год увеличился в 10 раз, в то время как заработная плата возросла всего в 8 раз. Экономическая нестабильность, инфляционные процесс, усиление налогового пресса, нарушение хозяйственных связей, отсутствие законодательной базы и другие негативные явления, естественно, не могли не отразиться на деятельности акционерного общества в 1993 году.
Экономическая реформа начала перерастать в экономический и политический кризис, что непосредственно затронуло предпрприятие. Если в 1992 году производственный потенциал позволил удержаться на плаву, то углубление экономического кризиса в 1993 привело уже к невыполнению экономических показателей, а точнее, к спаду производства на одну треть. Выполнение годового плана к объему производства товарной продукции составило 81,7 % с темпом роста 64,7 %. Объем выпущенной товарной продукции в 1993 году составил 44 млрд. рублей, реализованной - 29,6 млрд. рублей Разница осела на складах предприятия. Основными причинами спада производства является экономический кризис и вытекающие из него последствия: - непомерно высокий рост цен на потребляемые материалы, энергоносители, комплектующие и, как следствие, увеличение цены продукции; - ухудшение платежеспособности потребителей, а иногда даже от ранее заключенных договоров; - недостаток оборотных средств для приобретения материалов и комплектующих; - сложности в обеспечении материалами и комплектующими стран СНГ из-за валютных и таможенных барьеров.
В этих непростых условиях отраслевые производства оказазались по-разному подготовленными к рыночным отношениям. Поиск поставщиков и взаимоотношения с ними, то есть вопросы, которые при госзаказе не имели значения, вышли на первый план. В марте 1994 года вышел приказ "О финансовом оздоровлении акционерного общества". В нем отмечалось, что переход предприятия к новой форме владения собственностью - акционерному обществу, требует соответствующих решений по финансовому оздоровлению предприятия и сохранению высококвалифицированных кадров, недопущению полной остановки всего производства. Была утверждена программа финансового оздоровления из 18 пунктов, которая охватывала все направления деятельности акционерного общества. Программа не достигла своей цели. Финансовое положение акционерного общества к концу года ухудшилось.
Кредиторская задолженность предприятия возросла с 4,5 млрд. рублей в январе до 51,7 млрд. в декабре. Основную часть задолженности составляли долги по отчислениям в бюджет и поставщикам материалов, в том числе энергоресурсов и комплектующих узлов и деталей. Дебиторская задолженность увеличилась с 10 млрд. рублей до 38,8 млрд. рублей (Рис. 8). Основными дебиторами являлись МПС, судостроительные заводы России и Украины, предприятия корпорации Росуголь.[pic] Рис. 8 При общих неудовлетворительных итогах хорошо работали, относительно других производств, дизелестроители.
В 1995 году практически все основные цехи из-за ограничений в подаче электроэнергии и газа были переведены на работу в ночную самую тяжелую смену. Цехи с большим потреблением газа работали только в нерабочие дни, субботы и воскресенья.
Внедренная на БМЗ технология полуавтоматической сварки плавящимся электродом в смеси инертных газов была представлена на 7-й международной специализированной выставке Сварочного оборудования "Сварка-95" в Санкт- Петербурге, а главный сварщик завода участвовал в качестве делегата на 48-м конгрессе Международного института сварки.
Управление капитального строительства план по объему капитальных вложений выполнило на 152,6%, в том числе по направлениям:
- промышленное строительство -161,9 %,
- жилищное строительство -138,3 %.
Темп роста капитальных вложений составил 86 %. Капитальные вложения в течение года были направлены на строительство природоохранных объектов, комплекса завода тепловозных дизелей, объектов технического перевооружения, объектов непромышленной сферы. За 1995 год было введено в эксплуатацию 9,7 млрд. рублей основных фондов. С учетом выбытия их прирост составил 6,5 млрд. рублей или 1,7 %. Строительство объектов осуществлялось за счет собственных средств предприятия.
По состоянию на 1 января 1996 года остатки готовой продукции на складах предприятия достигли 66 млрд. рублей. На складах находятся нереализованные в течение длительного времени рудный трансферкар, два энерговагона, восемь судовых дизелей различных модификаций, пять платформ, котлы обогрева, игрушки и другая продукция.
Убытки от брака в 1995 году составили 2,5 % к производственной себестоимости товарного выпуска против 2,69% в 1994 году-Около 98 % потерь от брака составляют потери в металлургическом производстве.
Одним из условий повышения конкурентоспособности продукции при ее выходе на мировой рынок является ее качество, должно подтверждаться наличием на предприятии сертифицированн системы качества, отвечающей требованиям международных стандартов ИСО серии 9000. Такая работа на предприятии была проведена в 1995 году Центром стандартизации, сертификации и метрологии. Результатом этой целенаправленной работы должно быть получение сертификата на соответствие системы качества ОАО БМЗ (международному стандарту ИСО 9001).
Финансовое положение акционерного общества в 1995 году продолжало оставаться очень сложным. По-прежнему реализация отставала от товарного выпуска. Главная и основнаяя проблема этого - неплатежеспособность потребителей. За счет бартера акционерное общество приобретает материалы и комплектующие, рассчитывается за газ и электричество. Но за счет бартера нельзя считаться с федеральным бюджетом по налогам, погасить кредиты, выплатить заработную плату работникам.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
