- Рефлексотерапевт – 1.
- Физиотерапевт – 1 (высшая квалификационная категория).
Средний мед. Персонал:
- Старшая медсестра – 1.
- Постовая / палатная медсестра – 4.
- Медсестра процедурного кабинета – 2.
- Физио медсестра – 2.
- Массажист – 10.
- Инструктор-методист ЛФК – 4.
- Инструктор ЛФК – 10.
- Медицинский статистик – 1.
- Мед. Регистратор – 1.
В своей деятельности ООО «Реабилитационный Центр для подростков и взрослых инвалидов с детским церебральным параличом и травмами позвоночника В.И. Дикуля» руководствуется: законодательством РФ, основами законодательства РФ об охране здоровья граждан, нормативными документами министерства здравоохранения РФ, органов здравоохранения Иркутской области, должностными инструкциями специалистов Центра, приказами и распоряжениями директора Центра. Структура управления представлена на рисунке 2.1.
Рис. 2.1 Схема структуры управления в РЦ Дикуля
По рисунку 2.1 видно, что структура управления имеет ярко выраженный признак функциональной структуры. Однако она представлена не в идеальном виде. То есть она адаптирована особенности работы реабилитационного центра.
Стиль управления руководителя – демократический. Для решения различных вопросов всегда организовываются собрания, на которых проходят голосование и обсуждения. Все руководители подразделений непосредственно подчиняются руководителю.
Необходимо отметить положительный момент: наличия отдела маркетинга и рекламы. Это свидетельствует о эффективном подходе к управлению организацией.
Однако данная структура управления имеет ряд недостатков. В следующем параграфе они рассмотрены более подробно.
2.3 Анализ и оценка основных недостатков действующей структуры управления
По нашему мнению, основными недостатками структуры управления в РЦ является большая нагрузка на руководителя Центра, а так же отсутствие отдела стратегического планирования. Эти два недостатка существенно влияют на эффективность работы центра.
Дело в том, что руководителю подчиняются непосредственно семь подразделений:
- главный бухгалтер;
- главный инженер;
- главный врач;
- отдел маркетинга и рекламы;
- заместитель по общим вопросам;
- отдел кадров;
- хозяйственный отдел.
Это весьма перегружает работу руководителя. К тому же некоторые отделы, которые непосредственно подчиняются руководителю загружают его лишней информацией. К таким относится хозяйственный отдел.
Еженедельно на плановом собрании начальник хозяйственного отдела отчитывается о проделанной работе и текущих проблемах. Проблемы хозяйственного отдела конечно важны для организации в целом, но о потребности в хозяйственных товарах, их недостатках руководителю по нашему мнению знать не обязательно. Это загружает его и отнимает время.
Вторая, на наш взгляд весомая проблема – это отсутствие отдела (или должностного лица) по стратегическим разработкам.
В центре отсутствует план стратегического развития на долгосрочную перспективу. Этим важнейшим вопросам никто в Центре не занимается.
Еще одной проблемой в организации является наличие неэффективной организационной структуры заместителя по общим вопросам. Так как все функциональные обязанности распределены в полном объеме он является дублирующим звеном
Стратегия развития организации разрабатывается для того, чтобы обеспечить ее успешную деятельность на долговременную перспективу. С выработки стратегии развития любой организации начинается основной управленческий цикл. К сожалению, сегодня руководитель РЦ Дикуля не отдает себе отчет в том, что стратегия действительно нужна. Хотя при обсуждениях и деловых беседах необходимость разработки стратегии признается всеми, опыт показывает, что нередко в практической деятельности стратегия у некоторых организаций отсутствует, а если и есть разработанная стратегия, то она далеко не всегда является реально используемым инструментом управления.
Поэтому отсутствие отдела стратегического планирования, а значит и самой функции стратегического планирования является важнейшей проблемой в данной организации.
РАЗДЕЛ 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ РЦ ДИКУЛЯ
Ключевую роль в решении стратегических задач РЦ Дикуля играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях.
Цель стратегического планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание.
. Стратегическое планирование является составной частью более широкого понятия «стратегическое управление».
Интерес к стратегическому управлению был обусловлен следующими причинами:
1. Осознание того, что любая организация является открытой системой и что главные источники успеха организации находятся во внешней среде.
2. В условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельности организации является одним из решающих факторов ее выживания и процветания. Стратегическое планирование позволяет адекватным образом отреагировать на факторы неопределенности и риска, присущие внешней среде.
3. Поскольку будущее предсказать практически невозможно и экстраполяция, используемая в долгосрочном планировании, не работает, необходимо использовать сценарный, ситуационный подходы, хорошо вписывающиеся в идеологию стратегического управления.
4. Для того чтобы организация наилучшим образом реагировала на воздействие внешней среды, ее система управления должна обладать адаптационными способностями.
Такого понимания в РЦ Дикуля нет. Все руководители в том числе и директор ориентируются лишь на краткосрочный период.
Наше предложение по совершенствованию структуры управления РЦ Дикуля сводится к тому, чтобы ввести в структуру управления новую оргнизационную единицу – отдел стратегического планирования.
В его обязанности будет входить:
- анализ внутренней среды организации
- анализ внешней среды организации
- разработка системы управления:
1. Миссия организации
2. Определения основных ценностей организации
3. Определение изменений факторов внешней среды и их влияние на организацию
4. Проектирование внутренней среды организации
5. Определение основных целей организации и задач, которые должны быть решены для их достижения
6. Описание основных предлагаемых технологий
7. Разработка более эффективной организационной структуры организации
8. Обоснование основных требований к составу и структуре персонала организации
9. Сравнение проектируемой внутренней среды организации с существующей
10. Разработка системы мотивации персонала
11. Проектирование системы контроля деятельности организации
12. Организационный план проведения мероприятий
Так же предполагается некоторые изменения в организационной структуре.
Отдел маркетинга и рекламы отдать в подчинение стратегическому отделу, а хозяйственный отдел будет подчиняться главному инженеру. Так же отдел кадров необходимо сделать частью бухгалтерии.
А так же убрать организационную единице заместителя по общим вопросам.
Таким образом новая организационная структура РЦ Дикуля будет иметь следующий вид.
Рис. 3.1 Предлагаемая схема структуры управления в РЦ Дикуля
Предполагается, что в непосредственном подчинении у директора будет находится теперь четыре (вместо семи) должностных (ответственных) лиц.
Это разгрузит руководителя от лишней и ненужной информации. Одним из наиболее болезненных процессов для любой фирмы является перестройка организационной структуры, затрагивающая материальные и карьерные интересы сотрудников.
Можно выделить три уровня изменений по степени их влияния на цели деятельности фирмы:
- стратегические изменения, влекущие за собой необходимость пересмотра стратегических целей фирмы;
- тактические изменения, влекущие за собой изменения в тактических целях деятельности фирмы;
- оперативные изменения, влекущие за собой изменения в оперативных целях деятельности фирмы.
Основная проблема, возникающая в связи с этим, заключается в необходимости одновременного сохранения устойчивого "ядра" коллектива и введения новых работников.
Эффективная организационная структура, кроме того, дает возможность как согласованного взаимодействия всех отделов, служб и должностных лиц в соответствии с принятыми планами, так и возможность самореализации всех работников, которые обеспечивают развитие, прогресс организации.
Предлагаемые мероприятия по перестройки организационной структуры приведут к следующим результатам- обеспечение единства руководства;
- соблюдение строгой управленческой вертикали;
- достижение баланса между властью и ответственностью;
- обеспечение дисциплины в соответствии с принятыми в организации правилами и процедурами;
- достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью четких заданий и постоянного контроля со стороны руководителя за их выполнением.
Предлагаемые мероприятии по оптимизации организационной структуры предприятия, которые позволяют:
• Четко поставить и реализовать задачи стратегического развития Вашей фирмы
• Повысить согласованность работы подразделений и служб.
• Перегруппировать персонал, повысить отдачу от каждого сотрудника.
• Предоставить возможность руководству перейти от «рутины» к решению стратегических задач.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На территории Иркутской области уже несколько лет функционирует учреждение, оказывающее медицинскую и психологическую помощь людям с нарушениями и заболеваниями опорно-двигательного аппарата – Центр Дикуля.
Данная организация является объектом исследования в данной курсовой работе.
В анализируемой организации весьма неэффективная структура управления. Дело в том, что она характеризуется тем, что в непосредственном подчинении у руководителя находится семь структурных подразделений. Они сильно нагружают руководителя лишней информацией.
К тому же в организации отсутствует план стратегического развития, миссия и цели организации.
Решением данной проблемы является перепроектирование организационной структуры.
СПИСОСК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Менеджмент. Издание 2-е. - Питер 2009 – 832 с. (серия «Теория и практика менеджмента»)
2. Отчет лечебной части ООО «Реабилитационный Центр для подростков и взрослых инвалидов с детским церебральным параличом и травмами позвоночника В.И. Дикуля» за 2009 г.
3. Социальная работа / Под общей ред. В.И. Курбатова. - Ростов н/Д: Феникс, 2009. - 576 с.
6. Положение о работе Общества с ограниченной ответственностью «Реабилитационный Центр для подростков и взрослых инвалидов с детским церебральным параличом и травмами позвоночника В.И. Дикуля».
7. Протокол к лицензии Д №057402.
8. Прейскурант на услуги Центра В.И. Дикуля.
9. Программа государственных гарантий.
10. Холостова Е.И. Социальная работа с людьми: учеб. пособие / Е.И. Холостова. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2009. - 296 с.
11. Щукина Н.П. Самопомощь и взаимопомощь в системе социальной поддержки пожилых людей / Н.П. Щукина. - М.: Социально-технологический институт, 2009. - 241 с.
12. Энциклопедия социальной работы. В 3 т. Т.2.: Пер. с англ. - М.: Центр общечеловеческих ценностей, 2009. - 454 с.
13. Яцемирская Р.С., Беленькая И.Г. Социальная геронтология: учеб. пособие / Р.С. Яцемирская, И.Г. Беленькая. - М.: Гуманит. изд. Центр ВЛАДОС, 200. - 224 с.
[1] Менеджмент. Издание 2-е. - Питер 2009 – 832 с. (серия «Теория и практика менеджмента») с. 14
[2] Менеджмент. Издание 2-е. - Питер 2009 – 832 с. (серия «Теория и практика менеджмента») с 307
[3] Менеджмент. Издание 2-е. - Питер 2009 – 832 с. (серия «Теория и практика менеджмента») с. 37
Менеджмент. Издание 2-е. - Питер 2009 – 832 с. (серия «Теория и практика менеджмента») с. 345
[5] Менеджмент. Издание 2-е. - Питер 2009 – 832 с. (серия «Теория и практика менеджмента») с. 351
[6] Менеджмент. Издание 2-е. - Питер 2009 – 832 с. (серия «Теория и практика менеджмента») с. 372
[7] Менеджмент. Издание 2-е. - Питер 2009 – 832 с. (серия «Теория и практика менеджмента») с. 379
[8] Менеджмент. Издание 2-е. - Питер 2009 – 832 с. (серия «Теория и практика менеджмента») с. 559
[9] Положение о работе Общества с ограниченной ответственностью «Реабилитационный Центр для подростков и взрослых инвалидов с детским церебральным параличом и травмами позвоночника В.И. Дикуля».
[10] Отчет лечебной части ООО «Реабилитационный Центр для подростков и взрослых инвалидов с детским церебральным параличом и травмами позвоночника В.И. Дикуля» за 2009 г.
Страницы: 1, 2, 3, 4
