1) деятельности: определение той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;
2)решений: какого вида решения будут приниматься и какое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер;
3)отношений, то есть определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер;
4)лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать;
5) влияния, оказываемого на менеджера другими лицами, принимающими решения.
2. Распределение работ между элементами менеджмента. Этот этап включает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда); установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.
3. Классификация элементов менеджмента, построение логических групп. В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей).
Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию подразделений, то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогическую работу, как правило, под единым руководством начальника подразделения (3, с.69-70).
Современные подходы к организации проектирования структуры управления:
- синтез формирования структуры из некоторых ее первичных элементов на основе анализа функций;
- матрично-органический подход – структура организации проектируется на основе потребностей и запросов потребителей;
- рационализации технологии организационных процессов - решение проблемы организаций планирования, контроля, регулирования;
- организационных изменений – этот подход предполагает использование социально-психологических методов воздействия на организацию с целью совершенного ее построения и функционирования;
- ситуационный выбор характеристик организационной структуры управления.
1.2 Методы проектирования организационных структур управления
предприятием
Под методом проектирования организационной структуры понимают научно-методические основы их разработки, используемые при построении структур управления на вновь вводимых предприятиях, а также при совершенствовании системы управления.
Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.
Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:
а) аналогий;
б) экспертно-аналитического;
в) структуризации целей;
г) организационного моделирования
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером) по отношению к проектируемой организации.
Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, "узкие места" в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности орг.структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы: разработка системы ("дерева") целей; экспертный анализ предполагаемых вариантов организационной структуры; составление карт прав и ответственности за достижение целей.
Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных .
Некоторые основные типы организационных моделей:
1) математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков, например, модели многоступенчатой оптимизации, модели системной динамики;
2) графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей;
3) натурные модели организационных структур и процессов, заключающихся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные и лабораторные эксперименты, управленческие игры;
4) математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.
Процесс проектирования организационных структур управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.
Создание подразделений путем группирования аналогичных производственных функций позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства предприятием в период расширения его хозяйственной деятельности (3, с.70).
Формирование бизнес-групп (центров прибыли) в рамках закрепленного за ними процесса, представляющего определенные отношения организации с потребителями, усиливает группирование работ по рынкам. Возникают достаточно автономные группы. В результате такого подхода сближаются те, кто принимают решения, с теми, кто материализованные продукты решений покупает – потребители.
Методы распределения обязанностей по подразделениям зависят от положенных в основу признаков. Во-первых, по признаку деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда работники одних профессий, а для достижения какой либо цели необходимо определенное число людей.
Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам. Их число зависит от потребностей смой организации.
В третьих, по территориальному признаку.
В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ получает распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.
В-пятых, на основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, а его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.
При формировании подразделений во внимание принимаются следующие факторы:
стратификация, то есть сколько может потребоваться уровней управления;
формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной должна быть внутренняя структура;
централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;
сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения (3, с.70-72).
1.3 Классификация организационных структур
Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер ее взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом, а также взаимодействие индивида с организацией. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.
Взаимодействие на уровне "организация – внешняя среда" может осуществляться с помощью механистического или органического подходов. Механистический тип организационных структур характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.
Органический тип организационных структур определяется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.
Типы организационных структур по взаимодействию подразделений: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) или традиционная, дивизиональная или отделенческая и матричная.
При линейной организации управления распределение должностных обязанностей осуществляется таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.
Функциональная структура – тип организационной структуры, при котором подразделения создаются в соответствии с видом выполняемых ими работ и подчинены функциональным руководителям.
Основой линейно-функциональной схемы организационной структуры являются линейные подразделения, осуществляющие на предприятии основную работу, и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на "ресурсной" основе: финансы, кадры, планирование, труд и заработная плата, снабжение.
Прохождение в развитии организации этапа, соответствующего использованию линейно-функциональных схем, является обязательным. Данный этап развития может быть коротким по времени или длинным. Однако он необходим, так как "перепрыгивание" через него лишает организации возможности отработки отношений "начальник-подчиненный" и выведения этих отношений на уровень, адекватный требованиям внешней среды.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
