C 1992 года на предприятии
осуществляется конверсионная перестройка, то есть постоянное снижение доли
оборонной продукции во все объеме выпуска. С 1 ноября 1998 года предприятие
включено в перечень конверсионных предприятий республики. Основные рынки сбыта
микросборок находятся в России и Украине. Ресурсы для их производства также
находятся в России и частично на Украине.
По состоянию на
начало 1999 года в ОАО “Ритм” входило 4 структурных подразделений:
-ОСП “Ритм-Керам”
по производству абразивных кругов;
-ОСП “Подсобное
хозяйство Ритм” по производству свежих овощей открытого и закрытого грунта;
-ОСП
“ЭМП-Ритм”-производство теплоэнергии и услуги связи;
-магазин
“Крама-Ритм” по реализации промышленных и продовольственных товаров в
промышленной упаковке, а также товаров собственного производства;
Но в целях
ужесточения контроля за производством и движением финансовых средств
произведена реорганизация структуры акционерного общества.
Так, по состоянию
на 1 января 2000 года, обособленным осталось энерго-механическое производство
“Ритм”, в состав которого входит котельная. Со всех остальных подразделений
снят статус “Обособленное структурное подразделение” с закрытием счетов.
1.2
Организационная структура предприятия.
Важным фактором,
определяющим эффективность организации деятельности любого субъекта
хозяйствования является организационная структура управления.
Под
организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность
служб, отделов, подразделений и отдельных должностных лиц, находящихся во
взаимосвязи и соподчиненности и выполняющих определенные управленческие
функции [3, стр. 15].
ОАО «Ритм»,
подобно подавляющему большинству других отечественных предприятий имеет линейно
– функциональную структуру управления. По сути, она сочетает в себе две
первичные организационные структуры: линейную и функциональную. Сочетание этих
двух форм привело к гибкой по характеру действия и направленности
организационной структуре управления, являющейся базой для формирования других
структур. Как и любая другая, данная структура имеет свои достоинства и
недостатки.
Достоинства:
1. Более глубокая подготовка
решений и планов, связанных со специализацией работников.
2. Освобождение главного
линейного руководства от необходимости глубокого анализа периферийных,
узкоспециализированных проблем.
3.
Возможность
привлечения консультантов и экспертов.
Недостатки:
1.
Отсутствие
тесной взаимосвязи на горизонтальном уровне и между производственными
подразделениями.
2.
Недостаточно
четкая ответственность за готовящиеся решения.
3.
Чрезмерно
развитая система взаимодействий по вертикали, а именно подчинение по иерархии
управления, т.е. существует тенденция к излишней централизованности.