Важно помнить, что собеседование - двухсторонний процесс, так как не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает ее. Чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе. На Западе распространены письменные рекомендации.
При постановке вопросов следует учитывать, что косвенные вопросы действуют более эффективно, ставить вопросы следует, связывая их друг с другом, тематика вопроса предполагает развернутый ответ. Обстановка в беседе вызывает чувство неуверенности, поэтому недопустимы длительные паузы.
Кандидат, отвечая на ваши вопросы, должен охватить три области: прошлое (о прежней работе), настоящее (мнения, суждения, образ жизни и т.д.) и будущее (задачи, намерения, планы). Кандидата необходимо слушать, что воплощается в проявлении к нему внимания, в отсутствии излишней эмоциональности, в выслушивании без прерываний.
Лучше избегать преждевременных оценок, постараться отбросить факторы, не относящиеся к последующей работе кандидата, выделить сильные стороны характера кандидата и сравнить их с отрицательными. Особенно важно менеджерам избегать резких высказываний и суждений во время собеседования. Нужно выполнить все формальности, избегая при этом возможных ошибок и ловушек. Такими ловушками могут быть:
•Эффект ореола (ослепления), возникающий из-за того, что по какому-либо одному качеству претендента получена очень хорошая информация, заслоняющая все остальные и отодвигающая их на задний план.
•Неправомерное обобщение, заключающееся в переносе суждения манерах и поведении претендента на его будущие действия в самых различных ситуациях. Например, неправомерно судить о скрытности претендента как о черте его характера, если он уклончиво ответил на один из ваших вопросов.
•Ошибки «по контрасту» - тенденция оценивать кандидата с другим лицом, непосредственно с которым проводилось собеседование. Если предыдущий собеседник выглядел плохо, то последующий будет иметь преимущество.
Завышение оценки тех кандидатов, которые похожи в чем-то на проводящего собеседование (внешним обликом, манерами поведения, социальным положением). Главной проблемой отбора работников является правильная интерпретация анкетных материалов, результатов собеседований и другой информации о претендентах. Здесь важно соблюсти требование объективности, а следовательно, принимать на работу человека, который способен внести наибольший вклад в производственную деятельность организации. [8, 291 c]
Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного работниками кадровой службы, он назначает встречу с кандидатом. Это интервью должно позволить оценить профессиональные качеств кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности.
Собеседование со вновь принимаемым работником до сих пор имеет решающее значение при приеме на работу. Важно к нему серьезно подготовиться и знать известные методы:
Британский метод основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии и анализе качеств кандидатов, их родственников, рекомендателей.
Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных ученых, руководителей, политиков.
Американский метод сводится к проверке интеллектуальных способностей, психологическому тестированию с использованием компьютерных технологий и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. Китайский метод основан на письменных экзаменах и имеет исторические традиции со времен династии Мин. Кандидаты пишут ряд сочинений и поэм, доказывая знание классики, легкость стиля и слога письма, знание истерии.
Число кандидатов приглашаемых для собеседования, зависит в определенной степени от того, сколько времени выделено на собеседование.
Главная цель - обеспечить отбор наилучших претендентов для включения в окончательный список. Нужно решать эту задачу систематически и использовать подготовленный ранее набор "минимальных" и "идеальных" критериев для принятия решения. Если руководитель заранее составил модель рабочего места, то будет ряд общих или узкопрофессиональных требований. [6, 35 с.]
Традиционно число кандидатов в окончательном списке равно пяти, но единственным обоснованием этой цифры, по-видимому, является тот факт, что это максимальное число человек, с которыми Вы сможете эффективно провести собеседования в течение рабочего дня с учетом потерь, связанных с транспортом, перерывами между собеседованиями и принятием решений по завершении бесед. Может оказаться, что у Вас не будет даже пяти заявлений, но Вы все же должны рассмотреть их в один день. Если ни один из кандидатов Вам не подошел, Вы можете снова дать объявление или пересмотреть предъявляемые Вами требования к кандидатам.
Состав комиссии по собеседованию небольшой организации: директор предприятия, начальник отдела кадров, юрисконсульт, социальный психолог, руководитель подразделения (куда принимается кандидат).
Приведенная в табл. 1. анкета собеседования содержит некоторые вопросы, которые могут быть заданы кандидатам.
Таблица 1. Анкета - Собеседование с кандидатом на должность
Ф.И.О.____________________ _____________________
Вопросы
Ответы
Опишите Вашу трудовую деятельность до настоящего времени.
Опишите Вашу настоящую работу.
Каковы наилучшие и наихудшие стороны Вашей настоящей работы?
Какие задания Вы считаете легкими и трудными в работе, которую Вы выполняете?
Каковы Ваши сильные и слабые стороны?
Что Вы считаете Вашими наибольшими достижениями и неудачами? Почему?
Какие у Вас отношения с начальником на старой работе?
Какие у Вас отношения с коллегами по. старой работе?
Какие качества, по-вашему, должен иметь идеальный начальник?
Что Вы ищете в новой работе?
Какая сторона новой работы наиболее важна для Вас?
Что привлекает Вас в новой работе?
Почему Вы бы хотели работать по этой специальности?
Что Вы будете делать в критической ситуации?
Какую работу Вы любите?
Какую работу Вы не любите?
С руководителем какого стиля руководства Вы бы хотели работать?
Какие достижения Вам доставляют наибольшее удовольствие?
На какую заработную плату Вы рассчитываете?
Что Вам известно о нашей организации?
Каким Вы видите себя через пять-десять лет?
Собеседование преследует две главные цели: помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности; помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы - и включает следующие этапы: формулирование вопросов кандидатам; план собеседования; управление собеседованием; принятие решений по результатам собеседования. [6, 36 с.]
Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексном оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:
1.Планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей).
2.Условия и оплата труда. Определяются в контракте размеры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии.
3.Движение кадров. Повышение, перемещение, понижение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненными интересам.
4.Увольнение персонала. Работник меняете место работы в связи с неудовлетворенностью трудом или несоответствием рабочему месту.
Исходными данными для расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия предприятиям; Трудовой Кодекс РФ; материалы аттестационной комиссии; трудовой договор сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; положение об оплате труда; положение о расстановке кадров.
В подсистеме расстановки кадров формируются следующие документы: плановые модели служебной карьеры; приказы по личному составу; изменения и дополнения к контракту; штатное расписание с изменениями; годовой отчет по движению кадров; проекты научной организации труда.
Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители - от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.
Страницы: 1, 2, 3, 4
