Завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого хочет интервьюир. Для этого существует несколько специальных приемов - предложить кандидату задать последний вопрос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.
Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Для оценки используется стандартная форма.
Собеседование – неотъемлемая часть процесса подбора персонала, во время которого, порой, используется огромное количество профессиональных методов и приемов, позволяющих дать максимально объективную оценку уровню соответствия кандидата предлагаемой ему должности. С каждым днем инструментарий специалистов по подбору персонала пополняется новыми разработками в области оценки профессиональных и личностных качеств соискателей, а также анализа предыдущего опыта работы. Тем не менее, сегодня можно выделить несколько основных типов собеседований (интервью), которые повседневно используют миллионы работодателей по всему миру[3]:
ПО ФУНКЦИОНАЛЬНОСТИ:
· отсеивающее собеседование;
· отборочное собеседование;
· финальное собеседование.
ПО СТРУКТУРЕ ПРОВЕДЕНИЯ:
· свободное собеседование;
· ситуационное собеседование (ситуационное интервью);
· стрессовое собеседование (стрессовое интервью);
· собеседование по компетенциям (интервью по компетенциям);
· смешанное собеседование.
ПО ФОРМАТУ ПРОВЕДЕНИЯ:
· телефонное / видео собеседование;
· индивидуальное собеседование;
· массовое собеседование.
Отсеивающее интервью, как правило, проводится по телефону. Основная цель данного мероприятий обозначена в самом его названии – отсеять случайных кандидатов, которые явным образом не соответствуют заявленным критериям и ожиданиям работодателя.
Отборочное интервью – это следующий этап взаимодействия специалиста по подбору персонала с кандидатами, прошедшими отсеивающий фильтр. Во время данного вида собеседования оценивается основная масса информации о претендентах на вакантную должность: опыт работы, личностные качества, основные мотиваторы / демотиваторы, зарплатные ожидания, готовность к выходу на работу и т.д. В зависимости от количества соискателей, допущенных к отборочному интервью и числа лиц, принимающих решение о дальнейшем взаимодействии с претендентами, определяется и количество встреч с каждым конкретным человеком. Таким образом, на данном этапе, одному кандидату может быть назначено от одной до нескольких встреч с представителями компании работодателя. Общим итогом отборочного интервью становится выделения нескольких специалистов для финальной (завершающей) стадии подбора персонала.
Финальное интервью. Здесь можно выделить еще два варианта функциональности этого вида собеседования[4]:
1. Принятие окончательного решения об утверждении одной наиболее подходящей кандидатуры на замещение открытой вакансии из нескольких финалистов.
2. Если финалист оказался один – формальная процедура ввода нового сотрудника в должность.
Свободное собеседование. Одни из самых распространенных типов интервью. Используется данный тип интервью может в виду одной из двух причин: отсутствие навыков оценки персонала у специалиста, отвечающего за подбор или отсутствие необходимости в детальном изучении бизнес биографии кандидата, поскольку критерии отбора минимальны. Так или иначе – по содержанию свободное интервью больше напоминает процесс знакомства одного человека с другим, за тем лишь исключением, что большую часть времени говорит один человек (соискатель). Здесь, основная задача сотрудника компании – определить, хочет ли он работать с кандидатом, сможет ли кандидат вжиться в коллектив и т.д. Иначе говоря, во время свободного собеседования проводится проверка неформальных критериев отбора.
Ситуационное интервью. Методика основана на изучении поведения человека в тех или иных ситуациях (реальные ситуации на предыдущих местах работы, моделируемые ситуации). Полученная от кандидата информация дает возможность прогнозировать его поведение в компании, а следовательно, определить насколько успешным может оказаться оцениваемый специалист на рассматриваемой должности.
Стрессовое интервью. Один из самых сложных методов проведения собеседования. Для его правильного использования нужно быть высококлассным специалистом в области подбора и мотивации персонала. Суть методики заключается в том, чтобы создать для кандидата стрессовую ситуацию и оценить его поведение и действия в условиях эмоционального раздражения. Сложность проведения такого интервью заключается в умении специалиста по подбору персонала тонко использовать раздражители, а не, поддавшись азарту, испортить настроение себе и своему собеседнику, лишив себя возможности дальнейшего взаимодействия с соискателем. Из-за неумелого применения этого инструмента работодателями, пользуется дурной славой у кандидатов.
Интервью по компетенциям. Один из самых распространенных методов проведения собеседования. Его основная задача – сравнение уровня профессиональных навыков и знаний (компетенций) соискателя с заявленными данными, необходимыми для успешного выполнения своих функций в должности, на которую соискатель и претендует. В процессе проведения данного интервью, используется информация с предыдущих мест работы: результаты, достижения, проблемы, полезные уроки извлеченные из своих промахов с детальным описанием ситуаций и аргументацией своих действий. Здесь же используются различные профессиональные опросники, тесты, задания, кейсы и т.д. Чаще всего, для проведения подобного рода собеседований приглашаются непосредственные руководители подразделений, отделов, служб и т.п. для предметного обсуждения конкретных навыков и знаний.
Смешанное собеседование. Данный подход к построению оценочных мероприятий основан на комплексном исследовании профессиональных и личностных данных претендента на вакантную должность и может включать в себя любой (или даже все) из вышеперечисленных методов. К минусам данного вида интервью можно отнести высокую временную ресурсозатратность: требуется большое количество времени для общения с каждым кандидатом, время на обработку полученной в ходе общения информации и интерпретацию результатов.
Телефонное / видео интервью (превью). Первый шаг к взаимодействию работодателя с соискателем. На данном этапе выясняется уровень общей заинтересованности соискателя в рассмотрении предлагаемой вакантной должности, отсев неподходящих по формальным признакам кандидатур. Иногда, такое интервью выделяют в самостоятельный инструмент подбора персонала и называют скринингом персонала. Между тем, видео интервью так же может быть формой общения соискателя с работодателей на этапе отбора претендентов в том случае, если речь идет об удаленном (региональном подборе).
Индивидуальное собеседование. Интервью, которое проводится с одним единственным конкретным кандидатом. Здесь можно выделить два варианта организации данного мероприятия: интервью с точно обозначенным временем (к примеру: 11.10.2010 г., Понедельник, 11:00) и интервью с условно обозначенным временем (к примеру: 11.10.2010 г., Понедельник, с 11:00 до 18:00).
Массовое собеседование. Интервью, проводимое сотрудником или сотрудниками компании с несколькими соискателями одновременно. Чаще всего используется при массовом подборе персонала на низкоуровневые позиции (низко квалифицированный персонал) для сокращения времени на предварительные контакты с кандидатами и большему охвату целевой аудитории.
Кадровое собеседование (интервью) является, по-видимому, наиболее универсальным способом оценки персонала, и может быть положено в основу как его отбора, так и последующей аттестации. Среда, в которой ведется кадровое интервью, должна совпадать со средой, в которой человек будет работать, чтобы обеспечить его совместимость не с интервьюером, а с будущими коллегами.
Мало кто решится как предложить, так и принять на работу «за глаза», поэтому собеседование является жизненно важным для обеих сторон процессом, в рамках которого происходит взаимный обмен недостающей информацией. Кроме того, практически все считают собеседование наиболее справедливым методом отбора, особенно если интервьюеров несколько.
Собеседования могут происходить один на один или сразу с группой претендентов; претендента или группу могут интервьюировать одновременно несколько человек (линейный руководитель, прошедший специальное обучение по отбору претендентов и методам собеседований; психолог, который теперь есть в штате любой средней, а тем более крупной западной фирмы; менеджер по персоналу; представитель коллектива). Групповое интервью дает более объективную и справедливую оценку кандидатов, хотя и создает психологически сложные ситуации.
Беседа с глазу на глаз психологически более комфортна, раскованна, так как здесь лучше контролируется ситуация, ее легче организовать, но результаты могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной. Например, внешняя привлекательность в значительной мере влияет на положительное мнение собеседующих (стереотип «красивости», в равной мере принадлежащий как мужчинам, так и женщинам). Люди с привлекательными внешними данными чаще считаются более социально желательными. В 70% случаев прием на работу осуществляется именно на основе личной симпатии.
Другими ошибками в интервью являются предъявление неадекватых требований и воздействие иррациональных факторов, например настроения.
Считается, что в ходе подготовки предварительного собеседования необходимо выяснить следующие основные вопросы:
1. Какие личные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются для выполнения той или иной работы.
2. С помощью каких вопросов, задаваемых всем без исключения кандидатам, можно извлечь необходимую информацию и сузить до предела круг последних.
3. Кто должен быть привлечен в качестве интервьюеров — один человек или несколько — и в какой форме проводить собеседование. Если предпочитается групповое интервью, считающееся более надежным, встает вопрос о председателе комиссии. Он представляет кандидатам экспертов, объясняет порядок проведения собеседования, устраняет психологические барьеры и создает необходимую атмосферу, принимает окончательное решение в случае разногласий.
В целом собеседования позволяют оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность и т.п. И все же по субъективным причинам они — не очень надежный способ отбора кадров, поскольку, как уже говорилось, большинство решений принимается на основе личных симпатий или антипатий, а не объективных критериев, ибо принимают их, как правило, не те, с кем данному кандидату придется впоследствии работать.
1. Аверченко Л. К., Залесов Г. М., Мокшанцев Р. И., Николаенко В. М. Психология управления: Курс лекций. - Новосибирск: НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М, 2003, 150 с.
2. Беляев М.К. Управление персоналом на предприятии: Учебное пособие. - Волгоград: ВолгГАСА, 2005.
3. Берн Э. В. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений. Психология человеческой судьбы. - СПб.: Лениздат, 2002, 296 с.
4. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М., 2008.
5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М., 2006.
6. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, процесс. - М.: 2001.
7. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления. - М.: 2003.
8. Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2002.
9. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и наем. Исследование зарубежного опыта. - Воронеж, 1998.
10. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М., 2008.
11. Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2003, 607 с.
12. Зайцев Г. Г. Управление персоналом: Учебное пособие - СПб.: Северо-Запад, 1998, 346 с.
13. Занковский А. Организационная психология. Учебное пособие для вузов. Издание второе. - М.: Флинта, 2002.
14. Кабушкин Н.Н. Основы менеджмента. - М.: 2000, 64 с.
15. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник для ВУЗов. - М.: ИНФРА-М, 2003, 637 с.
16. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие. - М.: «ЭКЗАМЕН», 2003, 334 с.
17. Кибанов А.Я. и др. Сборник деловых игр по дисциплине «Управление персоналом». - М., 2004.
18. Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008, 254 с.
19. Коханов Е.Р. Отбор персонала и введение в должность. - М.:2001, 243 с.
20. Кочеткова А.И., Логвинов С.А. «Управление персоналом фирмы». - М.: ФА, 2005.
21. Кочеткова А. И. Психологические основы современного управление персоналом. - М.: ЗЕРЦАЛО, 2003, 428 с.
22. Кричевский Р. Л. Если Вы – руководитель. - М.: 2001, 196 с.
23. Магура М.Н. Поиск и отбор персонала. - М.: 2000, 160 с.
24. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. Шеметова П. В. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000, 312 с.
25. Мескон М., Альберт М., Хероури Х. Основы менеджмента. - М., 2003.
26. Мильор Г. Как эффективно управлять. - М.: Экономика, 2002.
27. Мишурова И.В. Управление персоналом: Учебное пособие. - Ростов-н/Д.: РГЭА, 2004.
28. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления/ Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2006.
29. Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд., испр., измен. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2000, 784 с.
30. Тараненко В.А. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: Тесты для отбора персонала. - К.: Ника - Центр, 2002, 236 с.
31. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М.: 2000, 159 с.
32. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2005.
33. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая деятельность, управление на предприятии. - М.: Высшая школа, 1999. – 304 с.
34. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М., 1998.
35. Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента: Как делать карьеру. Как строить организацию: Научно-практическое пособие. – К.: Украина, 2002. – 399 с.
[1] Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая деятельность, управление на предприятии. - М.: Высшая школа, 1999. – 304 с.
[2] Мишурова И.В. Управление персоналом. - Ростов-н/Д.: РГЭА, 2004.
[3] Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008, 254 с.
[4] Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2003, 607 с.
Страницы: 1, 2
