4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.
5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
В своей концепции профессор Хаус рассматривал четыре основных стиля управления: стиль поддержки, инструментальный стиль, стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение.
Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Стиль поддержки подразумевает дружелюбное отношение руководителя к подчиненным, он беспокоится об их статусе, благополучии и потребностях.
Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу. Инструментальный стиль руководства проявляется в том, что руководитель сообщает подчиненным, что хочет от них, дает им конкретные указания, что и как нужно делать. При этом руководитель следит за исполнением трудовой дисциплины и поддерживает определенные стандарты исполнения.
Стиль, поощряющий участие, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информации со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений
Стиль, ориентированный на достижения подразумевает получение результатов любым путем [3].
Профессор Хаус отмечает, что стили управления довольно условны и преобладание того или иного стиля должно зависеть от ситуации.
Теория жизненного цикла
Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла. Согласно этой теории самые эффективные стили лидерства (руководства) зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость авторы понимают, как способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Причем зрелость проявляется в конкретных управленческих ситуациях, а не является постоянным качеством, т.е. в зависимости от выполняемой задачи, руководители и их подчиненные проявляют различный уровень «зрелости».
В связи с понятием «зрелость» Поль Херси и Кен Бланшар выделяют четыре стиля управления, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:
1. Давать указания.
2. «Продавать».
3. Участвовать.
4. Делегировать (рис. 2) [3].
Рис. 2. Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара,
Первый стиль «давать указания» требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую - на человеческие отношения. Этот стиль годится для подчиненных с низким уровнем зрелости, когда они либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.
Второй стиль - «продавать» - подразумевает, что стиль руководителя ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. В таких ситуациях руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать, в то же время поддерживая их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.
Третий стиль «участвовать» характеризуется умеренно высокой степенью зрелости подчиненных, которые знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний, но не хотят отвечать за выполнение задания. В этой ситуации необходим участвующий стиль. Руководители здесь могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения.
Четвертый стиль «делегировать» характеризуется высокой степенью зрелости подчиненных. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность, знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны выполнять задачу сами.
Херси и Бланшар рекомендуют гибкий, адаптивный стиль руководства, зависящий от ситуации.
Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона
Модель принятия решений руководителем разработана Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Согласно этой модели, имеется пять основных стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений [3].
А1. Руководитель сам решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию.
АII. Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам решает проблему. Получая информацию, он может посвящать или не посвящать подчиненных в суть проблемы. Роль подчиненных в этом случае – только предоставление необходимой информации.
СI. Руководитель излагает проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе в одну группу. Только после этого он принимает решение, которое может учитывать или не учитывать мнение подчиненных.
СII. Руководитель излагает проблему всему коллективу подчиненных, при этом выслушиваются все идеи и предложения. После этого руководитель принимает решение, которое отражает или не отражает мнения подчиненных.
GII. Руководитель излагает проблему коллективу подчиненных, и. все вместе находят и оценивают альтернативы и пытаются достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Роль руководителя здесь заключается в том, что он не пытается повлиять на группу, чтобы она приняла «его» решение, а принимает и выполняет любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.
Применение каждого из этих стилей, по мнению авторов этой модели, зависит от характеристик ситуации или проблемы. В помощь руководителям Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные - руководитель» [3]:
1. Значение качества решения.
2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.
3. Степень структурированности проблемы.
4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.
5. Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.
6. Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.
7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.
По мнению авторов, каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре - к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.
Как и в предыдущих моделях, Врум и Йеттон отмечают, что выделенные ими пять стилей руководства довольно условны и зависят от ситуации. В связи с этим, учитывая 7 критериев оценки ситуации, авторы разработали «дерево решений», которое может использовать руководитель в практике управления (рис. 3) [3]:
Рис. 3. Модель принятия решения руководителем Врума и Йеттона
Чтобы определить, который из пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель отвечая на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства, в зависимости от сложившейся ситуации.
Модель Врума-Йеттона подчеркивает, что оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений. Но критики усматривают в этой модели лишь направленность на принятие решений и отсутствие объяснения степени эффективности и удовлетворенности подчиненных.
Таким образом, модели ситуативного руководства, рассмотренные выше, подразумевают использование ситуативного стиля управления, который дает наибольший управленческий эффект в современных условиях. Но здесь необходимо рассмотреть психологические особенности, способствующие (или не способствующие) использованию руководителем ситуативного стиля управления.
Использование ситуативного стиля управления и его эффективность
В современном понимании ситуативного управления руководитель, умеющий использовать различные стили в зависимости от имеющихся управленческих ситуаций, реализует ситуативный стиль управления.
Чем более разнообразен и вариативен набор его стилей, тем выше эффективность его управленческой деятельности. В связи с этим необходимо рассмотреть ситуационные факторы, от которых зависит ситуативный стиль руководства.
Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды.
Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль ориентированный на человеческие отношения будет самым подходящим.
Однако, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут ориентированный на задачу стиль. Поскольку их первейшее желание - сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить ее, они предпочитают, чтобы руководитель сказал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи.
Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных, что они способны воздействовать на внешнюю среду. В ситуациях, где необходимо влияние на подчиненных может быть эффективным стиль руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений.
Стиль руководства, ориентированный на достижение, считается более соответствующим таким ситуациям, где подчиненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня.
Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления.
В ситуациях, где характер задачи не вполне однозначен, предпочтительным является инструментальный стиль, который обеспечивает руководству выполнение заданий и который увеличивает и удовлетворенность, и производительность.
Однако для неоднозначных задач, которые уже структурированы, добавочное структурирование, идущее через инструментальный стиль, будет восприниматься как чрезмерный контроль. Поэтому более подходящим здесь был бы стиль поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки мало что добавит. Однако, если задание не вполне удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен [5].
Таким образом, ситуативный стиль управления проявляется в том, что в зависимости от ситуаций руководитель склоняется к тому или иному стилю. Чем более адекватен ситуации стиль, выбранный руководителем, тем эффективнее руководство.
Психологи отмечают, что в силу своих личностных особенностей руководителям свойственно преобладание того и ли иного стиля управления. В связи с этим реализации ситуативного стиля управления так же способствуют определенные особенности.
Психологические особенности руководителя, предпочитающего ситуативный стиль управления
На становление ситуативного стиля руководителя влияют следующие факторы:
· состояние окружающей среды
· профессионализм сотрудников
· сложности при решении поставленных задач
· методы стимулирования
· жизненный и производственный опыт
· ценностные ориентации [1].
Выстраивание управленческого поведения и ситуативного стиля руководителя зависит от социальных требований и адекватности реакций на окружающие факторы.
Можно утверждать, что именно ситуативный стиль управления отражает индивидуальность, присущую любому руководителю при решении сложной управленческой проблемы, а потому максимально адаптирован к таким проблемам.
Ситуативный стиль предполагает использование позитивных ориентиров деятельности руководителя. Позитивные ориентиры представляют собой систему ценностей, состоящих из потребностей и профессионализма деятельности руководителя.
Самооценка эффективности ситуативного руководителя представляет собой умение осознавать свои способности, и в соответствии с навыками выстраивать поведение, соответствующее ситуации. Психологами установлено, что руководители с высокой самооценкой (самоэффективностью) прилагают больше усилий для выполнения сложных дел, чем испытывающие серьезные сомнения в своих возможностях. Высокая самооценка, связанная с ожиданиями успеха, ведет к позитивному результату и способствует росту самоуважения. Напротив, низкая самооценка, связанная с ожиданием провала, обычно приводит к неудаче и снижает самоуважение. Руководители, считающие себя неспособными справиться со сложными или опасными ситуациями, уделяют чрезмерное внимание своим недостаткам и в силу этого не справляются с заданием. Пессимизм и неуверенность в способности добиться успеха ослабляют мотивацию работников, мешают руководителю формировать успешное управленческое поведение.
Изучая особенности проявления темперамента в управленческой деятельности, Н.В. Самоуткина приходит к выводу, что ситуативный стиль управления наиболее приемлем для руководителей с преобладанием сангвинического темперамента.
Сангвиник — хороший профессионал и руководитель, чаще других реализующий ситуативный стиль управления. Он может быть директивным и жестким в конфликтных и экстремальных условиях, мягким и дипломатичным в общении с креативщиками. Он способен не подчеркивать своего должностного статуса во взаимодействии с сильным и опытным подчиненным - профессионалом или уйти на дистанцию, если ситуация не требует контроля.
Сангвиник хорошо и технично делегирует задачи подчиненным, всегда сохраняя свою управленческую позицию. Сангвиник любит учиться, но не отвлеченным предметам, а практическим, близким к его работе. Ему нравится развивать конкретные навыки и сразу же применять их в работе [7].
Холерики более склонны к авторитарному управлению, к постоянному контролю над выполнением задач подчиненными и критике в адрес сотрудников. Флегмптиеи лояльно относятся к своим подчиненным, слабо контролируют выполнение поставленных задач, предпочитают принимать на работу профессионалов и не вмешиваться в их работу. Меланхолики на управленческой работе практически не встречаются.
Таким образом, для реализации ситуативного стиля управления необходимы определенные личностные особенности, т.к. ситуативный стиль сочетает в себе множество стилей, использование которых зависит от управленческих ситуаций.
Заключение
В современных условиях успех дела определяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и пр., поэтому ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть руководство и его последствия. Ситуационный подход в управленческой деятельности исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения.
В связи с этим психологи не рекомендуют руководителям придерживаться какого-то раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие, т.е. использовать ситуативный стиль управления.
Ситуационный стиль руководства включает в себя:
1. указание - руководитель дает специфические инструкции и жестко контролирует ход выполнения;
2. тренировку - руководитель объясняет директивы, получает идеи подчиненных, дает указания;
3. подкрепление - разделяет процесс принятия решения и оказывает поддержку подчиненным при исполнении ими задачи;
4. делегирование - предоставление ответственности за принятие решения подчиненными.
Таким образом, ситуативный стиль управления в настоящее время считается наиболее эффективным, т.к. сочетает в себе множество стилей, использование которых зависит от управленческих ситуаций. Иными словами практически все стили управления могут быть составляющими ситуативного стиля. В связи с этим он имеет большую эффективность. Другое дело, что не всякий руководитель может использовать такой стиль управления.
1. Бураканова Г. Проблемы теории и практики управления. – М: ЦентрИнвест, 2005
2. Кричевский Р.Л., Рыжак М.М. Психология руководства и лидерства в спортивном коллективе. - М., 1985.
3. Мескон М. Лидерство: стиль, ситуация, эффективность. –
4. Немов Р.С. Социально-психологический анализ эффективной деятельности коллектива. - М., 1984.
5. Основы менеджмента / под ред. проф. Вачугова Д.Д. - М.: «Высшая школа», 2001.
6. Петровский А.В. Опыт построения социально-психологической концепции групповой активности // Вопросы психологии.– 1973. - № 5.
7. Самоуткина Н. В. Методы влияния на руководителей и подчиненных с учетом их типа темперамента. – СПб.: «Элитариум», 2007
8. Управление персоналом в системе государственной службы: Учебное пособие / сост. Данилов В.И., Китин Е.А., Нехвядович Э.А. – СПб, 1997.
Страницы: 1, 2
