Організування

У його процесі здійснюють розподіл завдань у просторі — за підрозділами, задіяними в інноваційному проекті, та окремими робочими місцями. Визначають порядок надходження коштів та постачання матеріальних ресурсів і окреслюють завдання кожного виконавця.

Контроль

Забезпечує реалізацію планів згідно з графіком і виділеними ресурсами, даючи змогу своєчасно вносити корективи у плани чи дії виконавців. Для його ефективності необхідно ще у процесі складання календарних планів використовувати інструменти, що допомагають менеджерам контролювати терміни виконання робіт і їх результати. Найчастіше з цією метою використовують метод управління за цілями та мережеві методи управління.

1. Управління за цілями. Метод, запропонований П. Друкером як інструмент загального управління. Друкер вважав, що кожен керівник в організації від найвищого до найнижчого управлінського рівня мусить мати чіткі цілі своєї діяльності, що сприятиме його розумінню, чого саме очікує від нього організація. В управлінні інноваціями цей метод застосовують щодо робіт, які мають творчий характер і не можуть нормуватися, хоча кінцевий результат, як правило, окреслюється чітко (технічні характеристики, які повинні бути властиві новому продукту; функції, які він має виконувати; терміни, коли має бути створений дослідний зразок, тощо).

Управління за цілями в інноваційному менеджменті — метод, згідно з яким кожен учасник інноваційного процесу повинен мати чіткі цілі своєї діяльності, що забезпечуватиме вибір ним ефективних способів їх досягнення, прискорюючи реалізацію інноваційного проекту.

Такий метод дає змогу оцінювати дії окремих працівників і підрозділів за досягнутими результатами, що стимулює ініціативність, самостійність у прийнятті ними рішень щодо конкретних аспектів інноваційної діяльності.

Процес управління за цілями здійснюється у такій послідовності: визначення цілей; планування дій; перевірка та оцінювання роботи; здійснення коригуючих заходів для досягнення запланованих результатів.

Визначення цілей. Для всіх учасників інноваційного процесу рекомендують розробити «дерево цілей». Цілі кожного працівника мають сприяти досягненню загальних цілей і формулюватися за внеском, який йому слід зробити для їх досягнення.

Планування дій здійснюють у кілька етапів:

— визначення основних завдань і заходів, необхідних для досягнення цілей;

—              встановлення взаємозв'язків між основними видами діяльності і визначення послідовності їх виконання;

—              делегування відповідних повноважень для виконання кожного виду діяльності;

—              оцінювання витрат часу на виконання кожної операції;

—              визначення ресурсів, необхідних для кожної операції;

—               перевірка термінів і за необхідності — коригування планів дій.

Перевірку й оцінювання роботи здійснюють через визначений час з метою встановлення рівня досягнення поставлених цілей, виявлення причин, що завадили цьому, винагородження за ефективну роботу.

Коригуючі заходи розробляють за умови, коли не було досягнуто цілей. У процесі створення інновацій до таких заходів вдаються часто, оскільки кожна стадія інноваційного процесу характеризується невизначеністю. Заходи можуть стосуватися додаткового інформаційного забезпечення, зміни матеріалів, зміни технології, дизайну тощо, їх здійснюють для виправлення ситуації і можуть спрямовувати як на умови роботи працівника, так і на навколишнє середовище (наприклад, зміна маркетингової стратегії через низьку результативність існуючої).

2. Мережеві методи управління. Використовують для управління реалізацією масштабних інноваційних проектів на етапі промислового освоєння інновацій з метою узгодження діяльності різних функціональних і виробничих підрозділів підприємства та оптимізації термінів реалізації проекту.

Мережеві методи управління інноваційним проектом — методи, що передбачають складання планів-графіків реалізації інноваційного проекту за окремими стадіями (роботами, етапами), контроль за їх дотриманням і ліквідацію відхилень від планів-графіків з метою оптимізації термінів реалізації проекту.

Оскільки інноваційні проекти відрізняються за складністю і масштабами, то і для управління ними можуть застосовувати різні методи. Так, для невеликих за масштабами і простих проектів найдоцільніше використовувати графіки Ганта, для великомасштабних — складні мережеві методи управління, серед яких найбільшої популярності набули метод програми розвитку та огляду (РЕНТ) і метод критичного шляху (СРМ).

Графік Ганта (названий на честь автора, американського інженера Генрі Ганта) — це таблиця зі стовпцями. У лівому стовпці вказано об'єкт виміру. Інші стовпці відповідають одиницям часу (години, дні, тижні). У верхній частині розташованих таким чином стовпців зліва записують цифру, що вказує на заплановані обсяги робіт, а справа — кумулятивний підсумок планів, розрахований від початку стовпця. На рис. 3 наведено приклад графіка Ганта, який показує розходження між запланованим часом виконання робіт і їх фактичним перебігом.

Рис. 3. Графік Ганта

Графіки Ганта допомагають менеджерам інноваційного проекту:

— врахувати всі необхідні роботи;

— визначити порядок їх виконання;

— встановити тривалість виконання робіт;

— проконтролювати час виконання всього комплексу робіт.

Метод програми розвитку та огляду (РЕКТ) і метод критичного шляху (СРМ). Були розроблені у 50-ті роки XX ст. з метою допомогти менеджерам складати графіки робіт і керувати реалізацією великих і складних проектів. СРМ з'явився першим (1957) для планування і контролю будівництва хімічних заводів Дюпона. РЕНТ було розроблено окремо у 1958 р. військово-морським флотом США, його використовували в управлінні великими проектами.

Хоча ці методи дещо відрізняються за термінологією і побудовою мережі, мета їх однакова, подібний аналіз. Відмінність полягає в тому, що РЕКТ використовує три часові оцінки для кожної роботи — оптимістичну, песимістичну і найвірогіднішу (тривалість робіт, згідно з цим методом, має випадковий характер, тому, щоб оцінити кожну роботу, потрібно розраховувати математичне очікування і дисперсію). Нечіткість термінів виконання робіт за цим методом пов'язана з тим, що деякі роботи проекту носять творчий характер і точно визначити час їх завершення неможливо. Крім того, у перебіг подій можуть втрутитися зовнішні щодо проекту сили (наприклад, він реалізується декількома організаціями, а інтереси однієї із них пішли врозріз з інтересами інших, як проект літака АН-70).

СРМ допускає, що час виконання роботи визначено, тому кожну роботу характеризує лише один часовий параметр. Його використовують для планування і контролювання робіт, що мають чіткі нормативи витрат часу на кожну операцію.

При використанні обох методів дотримуються такої послідовності:

— визначають усі основні роботи проекту;

— встановлюють усі зв'язки між видами робіт і визначають їх послідовність;

— креслять мережу, що містить усі роботи;

—визначають час і (або) грошові витрати для кожної роботи;

—розраховують критичний шлях (найдовший від початку і до завершення проекту);

—використовують мережу для реалізації плану, складають розклад виконання робіт, управління та контролю за розвитком проекту.

Знаходження критичного шляху є одним із найважливіших етапів контролювання проекту. Роботи на критичному шляху — це ті завдання, затримка у вирішенні яких призводить до зриву термінів реалізації проекту. Тому необхідно тримати під контролем дотримання термінів виконання цих робіт.

Приклад

Компанія уклала контракт про виробництво партії верстатів Для взуттєвої промисловості. У табл. 3 перелічено роботи, які Необхідно виконати в процесі розроблення та виробництва верстатів:

Таблиця 3

Мережевий графік виконання проекту будують, починаючи з точки 1, яка є початковою подією проекту (рис. 4). Роботи, які! з'єднують між собою усі наступні події, позначають літерами латинського алфавіту.

Рис. 4. Мережевий графік виконання проекту

Завершальною подією є подія 11. Події 8 і 7 з'єднані мі собою фіктивною роботою, яка не передбачає витрат ресурсів: але показує, що робота Л не може бути розпочата, поки не за1 кінчилася робота І. Тривалість найдовшого шляху, що з’єднує початкову і завершальну подію, є критичним шляхом, або ч; сом завершення проекту.

Використання мережевих методів управління виконанням проекту дає змогу виявити роботи, що мають значні резерви часу і допускають у певних межах внесення змін у терміни їх виконання, у розподіл людських та фінансових ресурсів. Це дає змогу оптимізувати терміни виконання проекту загалом.

Мотивування

Воно має важливе значення для успішної реалізації завдань інноваційної діяльності, для активізації інноваційного процесу загалом. Передбачає розроблення певних стимулюючих заходів, спрямованих як на подання інноваційних пропозицій, так і на заохочення їх використання.

Особливістю інновацій є те, що їх корисність, як правило, усвідомлюється не всіма і не відразу. Практика впровадження системних нововведень, коли спершу розробляють стратегію перетворень, потім здійснюють самі перетворення і аж насамкінець персонал навчають новим методам роботи, є неефективною, оскільки вона апріорі передбачає розуміння доцільності змін усіма членами організації. Насправді ж значна кількість менеджерів і рядових працівників вбачають у новаціях лише додаткові клопоти для себе і розраховувати на їх добровільну допомогу та активну участь у кращому разі необачно. Саме тому виникає необхідність цілеспрямованого управління інноваційною діяльністю підприємства, яке передбачало б не лише організацію впровадження нової ідеї під тиском вищого керівництва, а й зміщення акцентів у системі стимулів персоналу в бік заохочення ініціативи, участі в перетвореннях, обговоренні проблем, що виникають у процесі впровадження новації тощо (рис. 5).

До того ж корисність інновації сприймається вищим менеджментом фірми і рядовими її членами по-різному. Завдяки стратегічному мисленню генеральні менеджери, оцінюючи наслідки інновації, прогнозують у кінцевому підсумку її спроможність зміцнювати конкурентні позиції організації. А значна частина тих, кого безпосередньо стосуються зміни, хотіла б відчути переваги роботи по-новому одразу. Тому система стимулів інноваційних процесів повинна включати, з одного боку, компоненти поточного стимулювання, а з іншого — стимулювання за результатами роботи всієї організації.

Зокрема, сприяють реалізації нововведення стимули, орієнтовані на дотримання запланованих термінів упровадження. Ці стимули мають більшу силу для виконавців, тих, хто змушений опановувати нові види діяльності, вступати в нові організаційні відносини тощо. Щодо менеджменту середнього і вищого рівня, то він повинен орієнтуватись на кінцеві результати, і найефективнішим у такому разі буде його стимулювання через систему участі В прибутках. Форми участі в прибутках робітників і фахівців можуть бути різними, і виплату винагород можна здійснювати з урахуванням досягнень певного показника. Наприклад, система участі у прибутках може передбачати, що 80% отриманої економії від упровадження нового методі виконання роботи (чи нового пристрою, використання якого збільшує продуктивність праці робітника) розподіляється між робітниками, які застосовують новацію у своїй діяльності, а 20% спрямовується у фонд економії заробітної плати. При цьому премію виплачують не лише розробника» ідеї, а й тим, хто реально використовує її у роботі, тобто всіх працівникам підрозділу, щоб зацікавити їх в освоєнні нових методів роботи. При цьому розмір премії має бути диференційованим: авторам ідеї більша сума, ніж користувачам. :

Припустимо, що загальна економія від упровадженя новації, яку розробили три працівники цеху, станови 3700 грн. Згідно з умовами стимулювання 80% її спрямовується на виплату премії, причому розробникам ідеї -60%, користувачам — 40% .

Премію розподіляють таким чином: авторам 0,8 х 3700 х 0,6 = 1776 грн., в рівних частинах кожному, тобто п 1776 : 3 = 592 грн.; користувачам 3700 х 0,8 х 0,4 = 1184 гр; в рівних частинах кожному (скільки б їх не було).

У фонд економії заробітної плати спрямовується 20%, тобто 3700 х 0,2 = 740 грн.

Іншим способом заохочення створення конкурентоспроможної продукції є виплата авторського гонорару за її розроблення із прибутку, що отримає підприємство. Розмір гонорару може становити певний відсоток від обсягу виготовленої та реалізованої продукції протягом усього терміну її випуску.

Диференційований підхід до стимулювання різних категорій працівників сприяє формуванню інноваційного типу мислення у персоналу фірми. Це дає змогу зняти проблему опору організаційним змінам і підвищує імовірність освоєння новації у заплановані терміни.

Отже, оперативне управління інноваційною діяльністю забезпечує реалізацію інновацій в межах визначених термінів і ресурсів через обґрунтування планових завдань для кожної ланки підприємства, задіяної у інноваційному процесі, та контролювання і мотивування їх належного виконання у короткостроковому періоді.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1. Дорофиенко В.В., Колосюк В.П. Инновационный менеджмент и научно-техническая деятельность: 2008- 234 с.

2. Инновационный менеджмент: Учебник / Под ред. проф. В.А. Швандара, проф. В.Я. Горфинкеля. – М.: Вузовский учебник, 2007.- 256 с.

3. Кирина Л.В., Кузнецова С.А. Стратегия инновационной деятельности предприятия // Формирование механизма управления предприятием в условиях рынка / Под ред. В.В. Титова. – 2008. – 491 с.

4. Ковалев Г.Д. Основы инновационного менеджмента: Уч. пособие для вузов / Под ред. проф. В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007 – 218 с.

5. Лапко О.Н. Інноваційна діяльність в системі державного регулювання. – К.: ІЕП НАНУ, 2007. – 386 с.

6. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008. 123 с.

7. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Уч.пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 321 с.

8. Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: Учебное пособие/ Под ред. П.Н. Завлина и др. – М.: ОАО «НПО «Издательство «Экономика», 2006. – 222 с.

9. Письмак В.П. Проблемы устойчивого функционирования социально-экономической модели Украины. – Донецк: Донеччина, 2009. – 544 с.

10. Поршнев А.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. – М.: Аланс, 2008. – 406 с.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5