Рентабельность продукции с каждым годом уменьшается - с 24,4% в 2005 году до 13,3% в 2007 году.

Предприятие расширяется и увеличивается среднесписочная численность работников - с 334 человек до 375 человек. В связи с этим фонд заработной платы также увеличивался с каждым годом почти на 80%, а в 2007 году затраты на оплату труда увеличились в 2,5 раза по сравнению с 2005 годом.

Увеличение выручки от реализации продукции и товарного выпуска приводит к увеличению фондоотдачи в 2006 году на 8,3% по сравнению с 2005 годом, а в 2007 этот показатель увеличился на 68%.

Организация ОАО "Клинцовский завод поршневых колец" имеет линейную организационную структуру управления. В основе этой структуры лежит принцип единоначалия и ответственности: работники подчиняются воле одного руководителя, наделенного всеми полномочиями. Линейная структура управления данной организации представлении в приложении

Каждый руководитель имеет несколько подчиненных, а каждый подчиненный - своего руководителя. Особенностью этой структуры в том, что подчиненный выполняет распоряжения только одного руководителя, а вышестоящий руководитель не имеет права отказать приказы (распоряжения) исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Даная структура имеет следующие недостатки:

1. Высокая концентрация власти на высшем уровне;

2. Повышенные требования к профессионализму руководителя.;

3. Перегрузка информацией и широкая система контактов с подчиненными.

Из-за перечисленных недостатков, а так же в связи с несоответствием внешних условиям рассмотренная структура имеет весьма не желаемый характер для данной организации.

Для нормального развития организации я предлагаю ввести линейно - функциональную структуру управления.

Главная идея этой структуры состоит в том, что выполнение конкретных (специализированных) функций управления возлагается на профессионалов, что в дальнейшем и определяет специализацию их деятельности в системе управления. Это означает, что специалисты одного профиля объединяются в конкретные функциональные структурные подразделения (отдел, подотдел, сектор и группа), что бы способствовать эффективному управлению на линейном уровне. Руководители функциональных структурных подразделений реализуют свои решения либо через основного линейного руководителя, либо через вышестоящих руководителей функционального назначения (только в пределах своих полномочий).

Главной особенностью структуры является двойное подчинение структурных подразделений: во-первых, линейному руководителю, отдающему приказы, распоряжения, указания, а во - вторых, функциональное управление этими структурами осуществляется посредством нормативов, стандартов, лимитов и планов. Другая особенность заключается в том, что указания, распоряжения и приказы регламентированы, ранжированы, таким образом определяется очередность и своевременность их исполнения: устанавливается управленческий порядок.

Достоинства:

1. В основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход, что обеспечивает эффективность работы организации;

2. Позволяет организации продолжать свой рост;

3. Эффективное осуществление управления различными видами деятельности на разных рынках;

4. Создание хорошего кадрового резерва для стратегического уровня организации;

5. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

Недостатки:

Тенденция к "укорачиванию" некоторых целей;

1. Из-за роста управленческого аппарата за счёт создания отделений увеличиваются накладные расходы;

2. Возможность развития межотделенческих конфликтов;

3. Возможное затруднение межотделенческой карьеры и неэффективное использование ресурсов отдельных людей.

В ОАО "Клинцовский завод поршневых колец" определена страдегия динамического роста, которая характеризуется с меньшим финансовым риском. Отличается постоянным сопоставлением и анализом текущих целей и формируется с целью создания фундамента будущего. Однако так как условиях этой стратегии все сотрудники должны быть очень квалифицированными, быстро адаптироваться, проблемно ориентированными, то достижения полной функциональности организации следует:

А). Отбор и расстановка кадров: поиск высококвалифицированных, гибких, способных рисковать, верных корпоративным интересам;

Б) Вознаграждение: справедливое и беспристрастное на конкурсной основе;

В) Оценка: основывается на четко оговоренных критериях;

Г) Развитие личности: акцент на качественном росте уровня специалистов и совершенствовании в данной области деятельности;

Д) Планирование перемещений: разнообразные формы служебного передвижения, при этом учитываются возможности сегодняшнего дня.

2.2 Анализ кадрового потенциала Клинцовского завода поршневых колец

Как уже упоминалось в ОАО "Клинцовский завод поршневых колец" работает семь специалистов (приложение Б). Рассмотрим динамику изменения возрастно-половой и образовательной структуры, приведенной в таблице 2.

Таблица 2 - Динамика изменения возрастно-половой и образовательной структуры специалистов ОАО "Клинцовский завод поршневых колец"

Анализ численности работающих на предприятии по полу мужчин и женщин показал, что в 2006 году по сравнению с 2005 годом численность мужчин возросла на 1 человека или на 20% и составила 6 человек, в 2007 году ситуация не изменилась, единственная в организации женщина специалист занимает должность главного бухгалтера.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9