Было бы неверно думать, что какой-то один из названных коммуникационных стилей является наиболее желательным. Однако практика эффективной коммуникации свидетельствует, что стиль, при котором индивид реализует себя, более желателен и используется в большем количестве ситуаций. Владение таким стилем является настоящим достоинством. В отношении использования других стилей важно понять проблемы эффективной обратной связи, умение раскрыть себя и умение слушать других.
1.4 Межличностные и организационные коммуникации
Межличностные коммуникации - это коммуникации, протекающие между людьми.
Организационные коммуникации - это коммуникации, протекающие внутри организации между ее сотрудниками.
Межличностные коммуникации могут быть как между сотрудниками одной фирмы, так и между сотрудниками различных фирм, например, фирм-партнеров.
Организационные коммуникации затрагивают только одну конкретную фирму и включают в себя часть межличностных коммуникаций, которые возникают между сотрудниками данной фирмы.
В тоже время межличностные коммуникации включают в себя организационные коммуникации.
Таким образов, преграды, возникающие при межличностных и организационных коммуникациях, по своей сути практически ничем не отличаются друг от друга.
Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает её содержание адекватно тому смыслу, который в нее вкладывает отправитель, т. е. менеджер. В противном случае имеет место безуспешная коммуникация.
Факторы, уменьшающие возможности успешной коммуникации, называются коммуникационными барьерами (преградами).
Различают коммуникационные барьеры макро — и микроуровня.
Макробарьеры коммуникаций препятствуют успешной коммуникации в целом.
К таким барьерам относятся:
· перегрузка информационных сетей и искажение информации;
· потребность во всё более сложной информации;
· интернационализация деловых контактов и возрастание роли иностранных языков и т.п.
Микробарьеры коммуникаций препятствуют успешной коммуникации в конкретных узких сферах, к ним относятся:
· отношение источника (отправителя) информации к получателю (адресату);
· отношение адресата к источнику информации;
· восприятие получателем информации многозначных слов;
· отсутствие обратной связи.
Затрудняют коммуникации также предвзятые представления людей, отвергающие новые идеи в силу их новизны, кажущейся с первого взгляда сомнительной или в силу устойчивого мнения, порожденного определенными условиями (стереотипы).
В результате искажается восприятие сообщения, замедляется и искажается процесс обратной связи, снижается результативность данного сообщения.
Рассмотрим далее некоторые практические аспекты коммуникационного процесса в организации.
2. Коммуникационный процесс в современных организациях
Рассмотрение данного вопроса хотелось бы начать наглядно схемы, отражающей коммуникационный процесс в организациях (см. рис 2.1).
СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ
(руководитель)
сверху – вниз снизу - вверх
ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ
(подчиненные)
Рис. 2. Упрощенная схема коммуникационного процесса в организациях
Далее рассмотрим пример коммуникационных взаимодействий на различных уровнях.
2.1 Системный стиль руководства - базис эффективного менеджмента
Важнейшим достижением управленческой мысли, впитавшей самые глубокие идеи Востока и Запада, является принцип сопряженности противоположностей. В контексте этого принципа любая жизнемобидьная организация представляет собой «вибрирующую структуру» (Э. Тофлер). Подобно тому, как солнечный луч сочетает в себе волну и частицу, организация включает сопряженность разнообразных противоположностей – биполярностей в ассиметричном пространстве ее внутренней среды. Можно выделить взаимосвязанные полярности общей асимметрии организации: формальные и неформальные отношения (коммуникации), охватывающие два главных слоя человеческих отношений, вертикальные и горизонтальные линии связей, выражающие уровни власти и деловые контакты между смежными субъектами труда. По сути, системный подход позволяет перевести управленческое мышление в широкий контекст целостного видения перспектив и проблем реальности. Каждый менеджер должен мыслить бинарными парадоксами. Приведем в качестве примера часть из них: «Уметь создать близкие и доверительные отношения со служащими… и держать необходимую дистанцию. Уметь лидировать…и уйти в тень. Доверять своим работникам…и постоянно следить за происходящим в компании, проявлять лояльность в отношении всей фирмы. Стараться достигать консенсуса …и уметь настоять на своем. Проявлять терпимость…и знать, какой вы хотите видеть работу компании. Держать в голове цели, стоящие перед одним подразделением компании… и в то же время лояльность в отношении фирмы».
Искусство совмещать полярные позиции и методы управления в едином пространстве «руководитель-подчиненный» еще не стало нормой ментальности в нашей культуре отношений.
Наследием линейного администрирования остается искаженный контур управления, в котором неэффективно функционирует петля обратной связи. Все недостатки негибкого одномерного мышления в управлении рельефно проявляют себя в стиле управления, ставшего предметом нашего внимания. Руководитель должен вести к цели, отталкиваясь от интересов дела в утверждении методов управления, а не от того, как ему удобнее. Принцип динамического равновесия, определяющий пространство управления, правомерно распространить на стиль этой деятельности. Стиль завязывает в узел многие составляющие «индивидуальность руководителя – ситуация – индивидуальность исполнителя», и его значение в эффективности любой персонифицированной власти невозможно переоценить. В таком узле нельзя не заметить признаки системообразующего начала деятельности.
Кратко остановимся на общих разновидностях стиля, имеющих классическую интерпретацию. Немецким психологом К.Левиным в научный оборот введены три общепризнанных стиля: авторитарный, либеральный и демократический. Разумеется, каждый из перечисленных стилей соотносится с определенной управленческой позицией и психологическими установками. Каждый стиль можно интерпретировать как обобщенный параметр руководства. Стиль представляет устойчиво повторяющиеся способы и механизмы общения, лежащие в основе выполнения функций управления во взаимодействиях руководителя и подчиненных.
Длительное тяготение к одному из трех стилей, как устойчивому повторению одних и тех же способов, дает своеобразную динамику эффективности управленческого труда (см. рис. 2.1.1)
Эффективность
3
1
2
Время
Рис. 2.1.1 Динамика эффективности стилей руководства во времени 1 – авторитарный стиль; 2 – либеральный стиль; 3 – демократический стиль.
Как видно из рисунка, авторитарный стиль может сопровождаться повышением эффективности, но в последующем неизменно порождает регрессивные тенденции. Людей могут погубить полярные формы проявления базовой категории человеческого бытия, имеются ввиду крайняя несвобода и крайняя свобода. Известно, что номинальная свобода может обернуться тем, что человек, пережив внутреннюю растерянность, убежит от нее в невроз авторитарной личности. Плодотворная свобода – это форма гражданского самоутверждения личности, которая берет на себя бремя выбора и механизм регуляции поведения в рамках закона и конвенциональных норм общества. Такая личность будет дорожить заслуженным правом свободной самоорганизации во всех сферах жизни и деятельности. Власть должна общаться с такими людьми аккуратно.
Все искусство власти, стремящееся к тонким телодвижениям, заключается в том, чтобы адекватно выбирать позицию и метод взаимодействия с группой людей или личностью. Естественно, мы распространяем данный тезис на все сферы власти – от государственных учреждений до частных предприятий.
Авторитаризм и либерализм одинаково могут быть выражением силы и слабости управления. В сущности, демократический стиль представляет вариативное сочетание методов или приемов, наиболее адекватных для управленческой ситуации. Подвергнем анализу эти стили.
Авторитарный стиль
«+»
Прежде всего, дисциплина труда, которая приобретает выраженный деловой характер. В организации утверждается жесткая регламентация труда и контроля, оперативность в принятии решений. Персонифицируется ответственность за них. Авторитарная позиция руководителя будет адекватна в экстремальных ситуациях. «Ежовые рукавицы» будут эффективны в коллективах с низким уровнем развития и с отрицательно мотивированными работниками (модель «Х»)
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
