В цілому система стимулювання застаріла хоча і працює з достатньою ефективністю. Співробітників утримує на підприємстві в основному порівняно висока зарплата. Для допоміжного персоналу система стимулювання практично відсутня, із-за чого течія цієї категорії досить висока (буде розглянуто нижче в наступному розділі).

Відзначимо що на підприємстві немає Положення про стимулювання персоналу, що є значним упущенням, яке має бути якнайскоріше виправлене. На ТОВ «ЕкоСкан груп» діє окладно-преміальна система оплати праці, при якій, зарплата конкретного робітника визначається таким чином для адмін. персоналу і основного персоналу:

ЗП = О + Д + Пр + П, де

ЗП – заробітна плата;

О – оклад;

Д – доплати;

Пр – приробіток, % приробітку;

П – премії

Для допоміжного персоналу заробітна плата складається з окладу ї премії.

Оклад - встановлюється у відповідність з штатним розкладом, в якому для кожної посади вказуються межі окладу. Оклад є базовою частиною для подальших нарахувань.

До доплат які застосовуються на ТОВ «ЕкоСкан груп» відносяться: оплати за відсутнього працівника, оплати поєднання посад, оплата за відсутнього керівника.

Нарахування «внутрішніх» доплат конкретному працівникові, здійснюється на основі розпорядження керівника підприємства. Слід зазначити, що регламентуючих документів із цього приводу немає, і порядок встановлення «внутрішніх» доплат визначений не чітко, в різних ситуаціях процедура може відрізнятися.

Приробіток - щомісячна премія, яка встановлюється як % до суми окладу і надбавок. Приробіток нараховується в два етапи: на першому - встановлює відсоток приробітку для підприємства залежно від результатів роботи за місяць; на другому — відсоток приробітку для конкретного працівника коректується у бік зниження або збільшення на основі індивідуальних результатів для основного персоналу [23, c 45].

Рішення про преміювання оформляються наказом після підприємства, за підписом Генерального директора. Через відсутність регламентуючих документів процедура преміювання визначена нечітко.

Непряме матеріальне стимулювання) - додатковий інструмент стимулювання лояльності співробітників компанії шляхом пропонування ним пільг і послуг, оплачуваних підприємством.

Перелік послуг і пільг, що надаються співробітникам підприємства, приведений в Колективному договорі. Основними є:

•        відшкодування вартості медикаментів ;

•        переддекретна відпустка;

•        часткова або повна дотація путівок до оздоровчих установ ;

•        одноразові виплати і/або надання короткострокової оплачуваної відпустки на весілля або похорони близького родича;

•        надання безпроцентних позик для придбання товарів першої необхідності;

•        надання цільовій матеріальній допомозі співробітникам.

Для адмін. персоналу і основного персоналу у вигляді непрямого матеріального стимулювання застосовується надання безпроцентних позик для придбання дорогих товарів.

Згідно чинному законодавству, частина пільг і послуг включається до складу доходу оподаткування і виплачується співробітникам при нарахуванні зарплати під певними видами виплат.

Порядок застосування пільг і використання послуг працівниками підприємства регламентується  Колективним договором. Але при цьому слід зазначити, що єдиного підходу і чіткої процедури застосування пільг і використання послуг не існує [17, с 45].

Навчання співробітників - захід, направлений на підвищення рівня кваліфікації і розвиток професійних навиків. На підприємстві прийнята програма розвитку персоналу, проте вона є формальним документом, відсутній контроль за її виконанням, не завжди враховуються індивідуальні потреби фахівців і керівників. Варто відзначити потенційно високу роль цього напряму кадрової роботи в стимулюванні персоналу і підтримки (підвищення) кадрового забезпечення підприємства, за умови зміни підходів до навчання і для основного персоналу при поєднанні з програмою заходів щодо формування кадрового резерву.

Атестація (оцінка персоналу) - є важливим напрямом в роботі з персоналом, що хоч і не відноситься безпосередньо до системи стимулювання, але що надає сильну стимулюючу дію. Потенційна ефективність атестації значна, якщо результати атестації впливатимуть на оклад і/або премію співробітника, будуть враховані при формуванні кадрового резерву на керівні посади, будуть затребувані співробітниками при плануванні кар'єри і навчанні. Проте в даний час, атестаційні заходи сприймаються співробітниками негативно, так як: традиційно атестації проводилися формально, без чітких критеріїв оцінки, при цьому характерним було створення психологічної напруженості в колективі до атестації, і відсутність реальних змін (кадрових, мотиваційних) після неї. При цьому оцінка ведеться по групі sales-менеджерів шляхом заповнення спеціального листа, де проставляються оцінки, при цьому чітких критеріїв оцінок на підприємстві не зафіксовано [23,с 44].

Кадрового резерву як такого на підприємстві немає, в усякому разі документально це не зафіксовано. При цьому поняття кар'єрного зростання на підприємстві можна визначити формально, оскільки все в керівній ланці кадрових змін за період аналізу не відбувалось, а у минулому на вакансії, що звільняються, набиралися люди «зі сторони».

Як висновок, можна сказати про те, що на ТОВ «ЕкоСкан груп» система управління існує не як цілісна система, а фрагментарно, у вигляді заходів щодо управління персоналом.

2.3. Оцінка ефективності системи управління персоналом на підприємстві

Розглянемо показники, що характеризують діяльність торгового підприємства ТОВ «ЕкоСкан груп» на ринку. Найважливішими такими показниками є динаміка реалізованої продукції і прибуток.

Показники продемонстровані на графіках 2.1 та 2.2, відповідно за реалізованою продукцією та за прибутком.

Рис. 2.1. Динаміка реалізованої продукції ТОВ «ЕкоСкан груп» за 2005-2007рр

Рис. 2.2. Динаміка результатів прибутку ТОВ «ЕкоСкан груп» за 2005-2007рр

Як видно і даних графіків, результати діяльності підприємства показують позитивну динаміку.

Слід зазначити те, що в 2007 році відбувся, фактично скачок в результатах діяльності підприємства, коли об'єми реалізації і прибуток зросли удвічі.

Персонал на ТОВ «ЕкоСкан груп» використовується інтенсивніше, оскільки при його незначному зростанні, відбулося істотне нарощування результатів діяльності підприємства.

Детальніше відображають цей факт показники приведені в таблиці 2.1. та на рис. 2.3.

Дані, що приведені в таблиці 2.1 підтверджують те, що інтенсивність використання персоналу на підприємстві зростала, оскільки продуктивність праці і рентабельність зросла як по персоналу в цілому, так і по основному персоналу.

Отже з економічної точки зору можна говорити про зростання ефективності системи управління персоналом.

Рис. 2.3. Коефіцієнт постійності складу персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп» за 2005-2007рр

Таблиця 2.1. Інтенсивність використання персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп» за 2005-2007рр

Проте ефективність системи управління персоналом потрібно розглядати і з інших сторін, які відображають ефективність різних ланок системи управління персоналу, зокрема: підбору кадрів і стимулювання (включаючи і планування кар'єри і матеріальне стимулювання і навчання, оскільки все це різні форми управління персоналом) [24, c 27].

Ефективність вищезазначених складових системи управління персоналом можна оцінити по руху робочої сили по підприємству.

Для характеристики руху робочої сили розраховується аналізується динаміка наступних показників:

1) Коефіцієнт обороту по прийому персоналу на роботу (визначається як відношення кількості прийнятого на роботу персоналу до середньоспискової чисельності персоналу).

2) Коефіцієнт обороту по звільненню (визначається як відношення кількості робітників, що звільнились до середньоспискової чисельності працівників).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13