Серйозною проблемою при визначенні системи компенсації у комерційному банку є інформованість колег про розмір індивідуальної матеріальної винагороди. Тут є протиріччя. З одного боку, якщо дані про матеріальну винагороду відкриті, то починається порівняння своєї заробітної плати із заробітною платою колег, і якщо винагорода визнається "несправедливою", то це значно понижує мотивацію. Якщо ж розмір винагороди невідомий іншим співробітникам, то цим теж значно знижується ефективність мотивації. Раніше в нашій банківській системі це не було таємницею, проте зараз значна частина комерційних банків прагне до збереження в таємниці розміру винагороди. Але, по-перше, це важко зробити з технічного боку, по-друге, у працівників виникає підозра щодо несправедливої оплати їх праці навіть тоді, коли її немає. Крім того, приховуючи розмір оплати праці, банк ризикує втратити позитивний мотиваційний вплив зростання заробітної плати.
На сьогоднішній день можливості зростання матеріальної винагороди банківським працівникам обмежені, тому зростає значення морального стимулювання.
Спеціалісти з персонального менеджменту виділяють наступні заходи щодо удосконалення системи мотивації праці в сучасному українському комерційному банку [18]:
1. Необхідно провести аналіз системи мотивації з погляду її обґрунтованості, цілісності, відповідності специфіки конкретного банку.
2. Визначити основні цілі банку в сфері кадрового менеджменту (який персонал потрібен банку), його політику в сфері винагороди.
3. Проаналізувати структуру системи мотивації, з'ясувати, чи всі необхідні елементи представлено там повною мірою.
4. Провести атестацію структурних підрозділів і визначити необхідні відмінності в системах мотивації окремих структурних одиниць.
5. Визначити категорії структурних підрозділів та працівників і відмінності у їхній мотивації.
6. Встановити на основі коефіцієнтів взаємозв'язок цілей та завдань, відповідальності та повноважень, кваліфікації та досвіду з кількісними і якісними результатами праці.
7. Підвищувати гнучкість та прозорість системи мотивації, спрямовувати її розвиток на посилення індивідуалізації винагороди.
8. Ширше використовувати моральне заохочення як один із найдешевших та найефективніших елементів системи мотивації.
9. Налагодити постійний контроль ефективності системи мотивації.
2.3 Зарубіжний досвід управління банківським персоналом
Завдання реформування та прискореного розвитку банківської системи в Україні вимагають удосконалення персонального менеджменту. Вартими уваги видаються пошуки та надбання зарубіжних фахівців у сфері управління працею.
Управління банківською працею в розумінні менеджерів розвинутих країн сьогодні вже не розглядається як сукупність суто технічних методів. Складовою управління банківським персоналом є цілеспрямований вплив на трудову поведінку працівників шляхом різноманітних методів мотивації. Цікавий той факт, що, наприклад, у Західній Німеччині в загальному обсязі мотивів банківського службовця до високоякісної праці заробітна плата становить лише 13%, більш вагомі інші мотиви: надійність, стабільність, престижність, стиль управління. У комерційних банках групи Deutche Bank мотивація персоналу до ефективної праці базується на двох головних принципах: інтенсивна турбота про заохочення кожного працівника та співробітництво на основі довіри.
Незважаючи на специфічні особливості й відмінності в управлінні персоналом у провідних банках США, Німеччини, Франції, Японії та інших країн, фахівці одностайно акцентують увагу на тому, що загальною рисою банківської стратегії стала орієнтація на головний ресурс - людину.
Ключовими тенденціями в сучасному управлінні комерційними банками стають "соціалізація" управління, впровадження системи економічної демократії (співучасті). Глибинну основу розвитку цих тенденцій формують потреби НТР, особливо революції інформаційної, в умовах якої традиційна організація праці (у формі жорсткого контролю над працівником) виявляється неефективною. Тому дуже необхідними стають ті методи мотивації праці персоналу, які забезпечують колективну синхронну роботу з високою трудовою віддачею, прояв ініціативи на кожному робочому місці. Пошук таких методів мотивації, як свідчить зарубіжна практика, слід вести на шляхах зняття протиріччя між працею та капіталом, подолання відчуження працівника від управління, власності, розподілу, результатів праці.
Узагальнення зарубіжного досвіду управління працею приводить до висновку, що сучасну основу високої трудової мотивації персоналу формують три форми "соціалізації": участь банківського персоналу в управлінні; участь у власності; участь у прибутках.
Перша форма "соціалізації" управління - система участі персоналу в управлінні - реалізується через створення консультативних комітетів, проблемних груп, гуртків "якості", залучення представників підрозділів та відділів до прийняття рішень щодо найму, організації праці, її регламентації, оплати, просування працівників по службі, планування роботи з кадрами. Меншою мірою це стосується суто спеціальних питань - фінансових, маркетингових. Широке залучення банківських службовців до управління пов'язане з фінансовими ризиками, однак елементи такого стилю управління мають сенс за умови обізнаності персоналу із завданнями організації, сутністю актуальних проблем. Найбільшого поширення названа система участі банківського персоналу в управлінні набула в Японії, Німеччині, інших країнах Західної Європи.
Друга форма "соціалізації" управління - участь у власності - реалізується через розміщення акцій серед банківського персоналу і розглядається як засіб наближення інтересів банку та його працівників, соціальної злагоди й фінансового зміцнення. Поширення такої системи мотивації до ефективної праці найбільш характерне для банків США, Японії, Швеції. Зокрема, в США з початку 70-х років політика розповсюдження акцій серед персоналу банків, фірм стимулюється заходами державної підтримки (надання податкових знижок, пільгових кредитів та ін.), і це значною мірою сприяє зростанню кількості акціонерів, чисельність яких нині досягає 50 млн. чоловік. [15]
Третя форма "соціалізації" управління - участь персоналу в прибутках банків у різних формах, які пов'язують грошову винагороду з фінансовими результатами, тобто із зростанням прибутків. Заробіток розглядається як сукупність двох частин: постійної (основна заробітна плата, що визначається на основі тарифних угод) та змінної (визначається на основі спеціальних угод із адміністрацією), яка може досягати третини всієї заробітної плати (премії, бонуси). Найбільш поширена така система в Японії (тільки в останні 10 років її поступово було визнано в Західній Європі і вона стала використовуватися, але, поки що, обмежено).
Як бачимо, методи мотивації роботи банківського персоналу в зарубіжних країнах дещо спільні з українськими. Ці методи коригуються з урахуванням нашого загального стану економіки, розвитку банківської справи, стану на ринку праці, ментальності наших працівників і т. ін.
2.4 Підвищення рівня кваліфікаційної підготовки співробітників банку
Одним із шляхів підвищення ефективності роботи банківського персоналу є покращення рівня його професійної підготовки.
Вкладення у людські ресурси і кадрову роботу є довгостроковим фактором конкурентоспроможності й життєздатності комерційного банку. Виконуючи функцію підготовки фахівців, система вузівської освіти не може, одначе, навчити людину всьому, що їй доведеться робити протягом трудового життя. Тому одним із найважливіших напрямів роботи з кадрами є саме постійне підвищення рівня кваліфікації працівників банку.[6]
Стосовно банківських фахівців можна з певною мірою умовності говорити про своєрідну "моральну зношеність", що виявляється у поступовому "старінні" знань. Інтенсивний розвиток нових технологій, зміна законодавчої і нормативної баз спричиняють до їх професійного відставання.[7]
Професійному відставанню можна запобігти, створивши безперервний процес навчання з урахуванням вимог часу. Крім того, підвищення кваліфікації - це також можливість реалізувати себе на іншій посаді, іншій ділянці, поєднуючи максимальну професійну ефективність із потенціалом особистості.
Із переходом працівника на нову ділянку роботи його колишня кваліфікація не знижується, а процес підготовки проходить значно швидше, ніж початкове навчання. Це пояснюється тим, що працівник, окрім визначеної кваліфікації, володіє ще й загальними правилами виробничої діяльності, методикою опанування спеціальністю.
Перепідготовка - це одна з форм підвищення загальної кваліфікації, оскільки, опановуючи іншу спеціальність, працівник розвиває свої знання, уміння, навички, схильності, задатки тощо. Перепідготовка може бути плановою або позаплановою. Необхідність у ній може виникати не тільки у зв'язку з оволодінням новою спеціальністю, професією чи переходом на іншу ділянку роботи, а й у зв'язку з призначенням на вищу посаду або поєднанням одним працівником низки функцій.
На сьогоднішній день комерційні банки проводять цілі комплекси заходів, спрямованих на створення внутрішньобанківської системи безперервного навчання кадрів.
Але, на мою думку, комплексне вирішення питання безперервного професійного навчання банківських працівників саме на державному рівні зі створенням відповідної матеріально-технічної бази та використанням досвіду провідних банків істотно сприятиме ефективному виконанню банками своїх основних функцій, а також підвищенню ефективності роботи фінансової системи країни в цілому.
Висновки та пропозиції
Процеси реформування економічного та суспільного життя в Україні не можуть не змінювати уявлення про стратегію управління організацією, зокрема банками. Принциповим змінам в управлінському мисленні у сферах банківської діяльності сприяє коло проблем, пов'язаних з ускладненням процесів трудової мотивації на фоні всеохоплюючої кризи, безробіття на ринку праці, падіння реальної заробітної плати, запровадження контрактної системи найму з терміном випробування, жорсткою залежністю матеріальної винагороди від результатів праці та прибутковості банківської діяльності.
Застосування сучасної техніки та банківських технологій, швидке поновлення їх передбачає не тільки наявність висококваліфікованого персоналу й постійний його розвиток, але і пряму зацікавленість кожного працівника банку в підвищенні якості банківських послуг, досягненні вагомих загальних результатів. Тому головна мета в управлінні банківським колективом міститься у здібності менеджеру створити умови для реалізації кожним його членом своїх потенційних можливостей.
В результаті виконання курсової роботи була досягнута мета, поставлена на початку роботи, тобто виявлено коло заходів щодо удосконалення заходів покращення роботи банківського персоналу.
Сучасні тенденції розвитку управління банківським персоналом спрямовуються на застосування різноманітних методів трудової мотивації шляхом актуалізації потреб, залучення працівників до участі в управлінні, власності, прибутках, надання умов для розвитку особистості та реалізації творчого потенціалу. Окреслені методи трудової мотивації, як показує зарубіжний досвід, стали безальтернативним фактором загальної ефективності роботи банку, тому, безперечно, мають цінність для теорії й практики управління банківським персоналом в Україні.
Вдосконалення банківської стратегії управління персоналом, на мою думку, повинно передбачати створення механізму ефективної трудової мотивації, який би забезпечив: наближення інтересів банку до інтересів його працівників (і навпаки); об'єктивну та всебічну оцінку людських можливостей, доцільне використання їх у банку, створення умов для розвитку й реалізації трудового потенціалу персоналу, системи гнучкої адаптації працівників до кон'юнктури ринку; тісний взаємозв'язок форм стимулювання зі складністю та результативністю праці.
Формування нового мотиваційного механізму має базуватися на вивченні персоналу. При цьому актуальним стає проведення мотиваційного моніторингу, діагностики трудового потенціалу персоналу, складності та результативності праці, ступеня врахування їх у різноманітних формах стимулювання працівників, що дасть змогу здійснити пошук дієвих методів спонукання до ефективної праці. Такий погляд на роботу з персоналом у нових умовах не тільки відповідатиме сучасним світовим підходам до управління, але й дасть змогу корегувати застосування зарубіжного досвіду управління, з урахуванням специфічних реалій перехідного періоду - від економічного стану держави, рівня роботи банків до особливостей національної трудової ментальності.
Список використаних літературних джерел
1. Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. - М.: "Соминтек", 2007. - 256с.
2. Банки на развивающихся рынках: В 2-х томах. Т.1. Укрепление руководства и повышение чувствительности к переменам. / Диана МакНотон, Дональд Дж. Карсон, Клайтон Таусенд Дитц и др.: Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 336с.: ил.
3. Банковское дело / Под ред. Лаврушина О.И.. - М.: Банковский биржевой научно-консультационный центр, 2002. - 428с.
4. Основи економічної теорії: політекономічний аспект: Підручник / Г.Н. Климко, В.П. Нестеренко, Л.О. Каніщенко та ін.; За ред. Г.Н. Климка, В.П. Нестеренка. - 2-ге вид., перероб. і допов. - К.: Вища шк. - Знання, 2007. - 743с.: іл.
5. Роуз П. Банковский менеджмент /пер. с англ./ - М.: Изд-во "Дело", 2009. - 386с.
6. Буевич С., Соколова Г. О стимулировании работников коммерческих банков. // Деньги и кредит. - М., 2009. - №11 - 12, с. 34 - 45.
7. Бутурлин М.А. Актуальные направления работы службы персонала. // Деньги и кредит. - М., 2010. - №7, с. 58 - 61.
8. Вартанян И.П. О кадровой политике и работе с персоналом. // Деньги и кредит. - М., 20078. - №4, с. 34 - 45.
9. Вартанян И.П. О работе с персоналом в коммерческом банке. // Деньги и кредит. - М., 2008. - №10, с. 50 - 58.
10. Жданов А.Ю. Банковские риски и управление персоналом. // Деньги и кредит. - М., 2008. - №7, с. 62 - 68.
11. Зазнобина Н.П. О системе оценки персонала. // Деньги и кредит. - М., 2009. - №11, с. 48 - 51.
12. Захаров В. Управление банковским персоналом. // Деньги и кредит. - М., 2005. - №6, с. 47 - 49.
13. Криклій А. Підготовка кадрів для банківської системи не обмежується вузівською програмою. // Вісник НБУ. - К., 2008. - №5, с. 47 - 49.
14. Крупина Н.Н., Нарыжная С.В., Лемзякова Т.А. Оценка деятельности - ключевой вопрос кадровой политики банка. // Деньги и кредит. - М., 2007. - №1, с. 68 - 72.
15. Паладій М. Сучасні підходи до мотивації праці банківського персоналу. // Банківська справа. - К., 2010. - №5, с. 29 - 31.
16. Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы. // Деньги и кредит. - М., 2009. - №1, с. 36 - 44.
17. Сагитдинов М.Ш. Оценка эффективности работы персонала. // Деньги и кредит. - М., 2008. - №6, с. 27 - 34.
18. Циганова Н. Система мотивації банківського персоналу: проблеми оцінювання та вдосконалення. // Банківська справа. -К., 2007. - №3, с.61 - 63.
[1] Основи економічної теорії: політекономічний аспект: Підручник / Г.Н. Климко, В.П. Нестеренко, Л.О. Каніщенко та ін.; За ред. Г.Н. Климка, В.П. Нестеренка. - 2-ге вид., перероб. і допов. - К.: Вища шк. - Знання, 2004. - 743с.: іл.
[2] Крупина Н.Н., Нарыжная С.В., Лемзякова Т.А. Оценка деятельности - ключевой вопрос кадровой политики банка. // Деньги и кредит. - М., 2008. - №1, с. 68 - 72.
[3] Жданов А.Ю. Банковские риски и управление персоналом. // Деньги и кредит. - М., 2008. - №7, с. 62 - 68.
[4] Криклій А. Підготовка кадрів для банківської системи не обмежується вузівською програмою. // Вісник НБУ. - К., 2010. - №5, с. 47 - 49.
[5] Циганова Н. Система мотивації банківського персоналу: проблеми оцінювання та вдосконалення. // Банківська справа. -К., 2009. - №3, с.61 - 63.
[6] Кваліфікація – це сукупність спеціальних знань та практичних навичок, що визначають ступінь підготовленості працівника до виконання професійних функцій відповідної складності.
[7] Криклій А. Підготовка кадрів для банківської системи не обмежується вузівською програмою. // Вісник НБУ. - К., 2010. - №5, с. 47 - 49.
Страницы: 1, 2, 3, 4
