Министерство образования Украины
Донецкий институт предпринимательства
Экономико-правовое обеспечение хозяйственной деятельности
Менеджмент
Тема: Сформулировать миссию предприятия, его цели и задачи и разработать предложения по реализации стратегии.
Курсовая работа
Преподаватель ________________________ Мишина Л.Д.
(подпись, дата)
Исполнитель, Студ. гр. ПЮЗ-95 ________________________ Сидоренко Л.А.
1999
РЕФЕРАТ
23 Страницы, 1 таблица, 4 рисунка, 3 использованных источника.
Объект исследования: Центр обслуживания потребителей и продажи услуг Донецкой дирекции Украинского государственного предприятия электросвязи «Укртелеком».
Цель исследования: оценка миссии предприятия , определения целей и задач , разработка предложения по реализации стратегии.
В работе дана краткая характеристика предприятия, проанализированы результаты его работы за 1998 год, представлена схема организационной структуры , определены основные цели стратегии предприятия, сформулирована миссия предприятия.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ, СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН, ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА, МИССИЯ, СТРАТЕГИЯ, СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ, ПЛАНИРОВАНИЕ
СОДЕРЖАНИЕ
| |Реферат |2 | | |Введение |4 | |1 |Аналитическая часть |9 | |1.1 |Краткая характеристика предприятия |9 | |1.2 |Основные экономические показатели |11 | |1.3 |Состояние плановой работы |14 | |2 |Проектная часть |15 | |2.1 |Миссия рассматриваемого предприятия |15 | |2.2 |Определение целей |16 | |2.3 |Погашение дебиторской задолженности – наиболее важная цель |17 | | |«Сервисного центра» | | | |Заключение |22 | | |Перечень ссылок |23 |
ВВЕДЕНИЕ
Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде , если она не имеет четко определенных ориентиров , направлений , которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. В прошлом многие предприятия могли успешно функционировать , обращая внимание в основном на ежедневную работу , на внутренние проблемы , связанные с повышением эффективности использования трудовых ресурсов в текущей действительности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала, в текущей действительности , исключительно важным становится осуществление такого управления , которое обеспечивает адаптацию предприятия к быстроменяющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции , появление новых достижений науки и техники , развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий , изменение роли человеческих ресурсов, а так же ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Стратегическое управление можно определить , как такое управление организацией , которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует запросы на потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе {1, стр 183}.
В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется , что организация должна делать в настоящее время , что бы достичь желаемых целей в будущем исходя при этом из того , что окружение и условия жизни организации будут менятся , то есть при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического управления , вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении , позволяющее достичь желаемых целей в будущем.
Для того, что бы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления необходимо создание стратегического планирования.
Стратегический план должен быть гибким , он должен реагировать на изменения внутри и вне организации
Стратегический план еще называют долгосрочным , он обычно разрабатывается с перспективой на 1 лет и более. На его основании и для реализации разрабатывают среднесрочные планы (на 5 лет). Следующим этапом разработки системы планов предприятия является разработка краткосрочного или текущего плана (на год, квартал, месяц). В настоящее время в связи с полной неопределенностью в экономике планово-экономическая работа ослабла, и предприятия в основном разрабатывают только краткосрочные (годовые ) планы. Краткосрочное планирование делится в свою очередь на два вида: технико –экономическое и оперативное планирование .
В процессе технико-экономического планирования определяются показатели работы предприятия охватывающие все стороны его деятельности и конечные итоги , они все выражаются в стоимостном выражении .
Оперативное планирование является логическим продолжением технико- экономического планирования. В процессе оперативного планирования устанавливаются плановые задания по выпуску продукции, только в натуральном выражении и эти задания доводятся до непосредственных исполнителей (до цехов, участков, бригад и рабочих мест). Оперативные задания устанавливаются на месяц , декаду, на сутки и на смену – этот процесс называется календарным планированием. Второй подвид оперативного планирования – диспетчирование , необходимо для того, что бы осуществлять контроль за выполнением календарных планов.
Разработку стратегического плана можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов {1, стр.186}.Эти процессы логически следуют один из другого . Исходным процессом создания стратегического плана обычно считается определение миссии и целей организации. Существует широкое и узкое понимание миссии {1, стр.205}. В случае широкого понимания миссия рассматривается, как констатация философии предназначения , смысла существования организации. Если имеется узкое понимание миссии, это четкая формулировка причин по которым организация существует {4, стр.102}. Правильно сформулированная миссия хотя и имеет всегда общей философский смысл, тем не менее всегда несет в себе что-то, что делает её уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Наиболее устойчивое, сильное и специфичное влияние на миссию организации независимо от того, что организация собой представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а так же показывает отличие организации от других ей подобных.
Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл её существования , то конкретные конечные состояния , к которым стремится организация , фиксируются в виде целей, то есть , говоря иначе, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным и на достижение которых направлена её деятельность. Цели являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений, и организации в целом {1, стр.209}.
Процесс определения миссии и целей для создания стратегического плана состоит из трех подпроцессов. Первый – определение миссии, далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Это цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла. Завершается этот этап создания стратегического плана подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становиться ясным, зачем функционирует организация и к чему она стремится. А зная это можно вернее выбрать стратегию поведения.
Следующим этапом разработки стратегического плана обычно считается анализ среды , он предполагает изучение трех её частей: 1.) макроокружение; 2.)непосредственное окружение; 3.)внутренняя среда.
Анализ макроокружения включат в себя изучение влияния таких компонентов, как : состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развития общества и т.д.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внешней среды организации производится с целью выявления как угроз , так и дополнительных возможностей , которые организация должна учитывать при определении и достижении своих целей.
Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а так же какие факторы внутренней среды способствуют использованию дополнительных возможностей предоставляемых внешней средой.
После того как определены миссия и цели и обследованы внешняя и внутренняя среды организации, наступает этап анализа и выбора стратегии (оценки стратегических альтернатив ) Оценка и выбор стратегической альтернативы считается сердцевиной процесса разработки стратегического плана. С их помощью предприятие определяет, как оно будет достигать своих целей и реализовывать миссию. Богатство выбора направления своей деятельности для предприятия представлено четырьмя альтернативами: 1. Альтернатива умеренного роста , при ней темпы роста основных показателей деятельности предприятия превышают темпы роста достигнутые в прошлые период. Такие предприятия не склонны рисковать в своей производственной деятельности. 2. Альтернатива роста, характеризуется тем, что темпы роста основных показателей предприятия рассчитываются на перспективу (значительный рост по сравнению с достигнутым уровнем) .Такой альтернативы придерживаются предприятия химической , электронно-технической, электронной промышленности, так как их продукция испытывает сильное влияние НТП. 3. Альтернатива сокращения, применяется предприятием в условиях когда некоторые виды продукции могут оказаться убыточными , следовательно лучше отказаться от такого производства , что бы спасти предприятие в целом, или при реконструкции и техническом перевооружении производства, а так же в случае ликвидации бизнеса. 4. Смешанная альтернатива , используется в основном крупными компаниями в состав которых входят несколько более мелких предприятий , для каждого из которых могут быть приняты различные альтернативы.
Страницы: 1, 2
