Рефераты. Роль менеджмента в предприятии






В советское время на "Хлебном доме" с полной нагрузкой работало шесть печей для выпечки формового хлеба. После отмены дотаций на хлеб загруженными оказались только четыре. С одной стороны - затраты на содержание неработающего оборудования, усиливающие финансовую нагрузку на предприятие, ситуация, знакомая многим нынешним руководителям. А с другой... . "Мы почувствовали, что наш резерв может не понадобиться. Поняли, что можем работать на 70 процентов мощностей, но при этом можно спокойно выводить какие-то линии из строя, ставить новое оборудование" - это то, как эту ситуацию повернули на "Хлебном Доме".

На заводе СПУ был построен большой цех для производства различных шкафов и стоек для контрольно-измерительной аппаратуры и систем ЧПУ. Непропорционально большой цех для тех заказов, которые удалось найти. Сначала в этом цехе начали сваривать каркасы для мебели - это был самый первый заказ от Череповецкого металлургического комбината, который впоследствии стал крупнейшим профильным клиентом завода. Потом загрузили цех производством ларьков для продажи пива и молока, постов для милиции, рекламных щитов, телефонных будок - и получили в итоге источник стабильных и весьма приличных поступлений.

"Мы в Петербурге живем, ближе к Европе" - это обстоятельство, географическое, считают сильной стороной своего предприятия и на "полную катушку" используют менеджеры судостроительной фирмы "Алмаз". Потому что в Петербурге бывают сотни специалистов-судостроителей со всего мира, каждый из которых - при желании, - может стать источником ценнейших сведений о том, что происходит в мире, каковы тенденции в мировом судостроении, а с другой стороны - носителем информации о потенциале и возможностях "Алмаза".

Ориентация на конкретные действия

Как выясняется, ничего особенного, ничего такого, что не могут придумать другие, успешные менеджеры не делают. Но есть одно принципиальное отличие: они ориентированы на конкретные действия.

Безусловно, есть и глубокий анализ, и исследования, если это необходимо. Но все это он не заменяет действий. В условиях неопределенности повышением точности прогнозов можно заниматься до бесконечности. "Успешные" действуют и учатся на том, что получается от результатов их действий.

"Вы знаете, я не привык задумываться о сложностях, их надо решать. Сложного ничего особенно не было. Просто был период когда изменилось все направление, - говорит Александр Горыня, - У нас ведь очень все скандалить любят. Созидать труднее".

Если "успешные" приходят к выводу, что что-то способствует - или мешает - движению в выбранном направлении, это осознание немедленно превращается в план конкретных действий и начинается реализация этого плана. Когда на Заводе турбинных лопаток поняли, что надо увольнять людей - этот план начал реализовываться, как бы тяжело это ни было с любой точки зрения. "Весь вопрос в осознании, что это действительно необходимо или нет. Вот и вся проблема." - говорит Валерий Чернышев. "Осознал - действуй!" - это девиз успешных.

"Если вы знаете, что нужно для того, чтобы повысить качество и только декларируете, что мое качество плохое, и объясняете почему, и ничего не делаете, чтобы оно было лучше, - значит это констатация проблемы. Другой вариант, когда вы находите людей, которые согласны работать, потому что любой процесс достижения чего-либо - это конкретный человек, который работает. Если это в человеческих силах - это возможно. Нет ничего невозможного" - сказал нам Владимир Михеев. Да, нет ничего невозможного. И это каждый день доказывают свое работой "успешные". Доказывают себе и другим.

Концентрация на главном

Возглавляющие успешные предприятия менеджеры научились концентрироваться на главном.

Понимая, что есть вещи, от которых в наибольшей степени зависит будущее организации, "успешные" научились концентрировать имеющихся ресурсы на решении конкретной практической проблемы, которую, в данный момент времени, они считают приоритетом номер один.

"Мне кажется, что назвали успешным потому, что за пять лет существования предприятия в каждый отрезок времени на этом заводе делалось то, что нужно было делать, что подсказывало время, то, что нужно было делать в тот или иной момент." - это слова Таймураза Боллоева.

Если директор ЗТЛ считает, что сейчас самое главное - выполнение экспортного заказа, поскольку рынок турбинных лопаток элитный, и прорваться на него очень сложно, он лично отслеживает и контролирует все, что с этим связано. “Я каждую телеграмму за рубеж - а их десятки еженедельно проходят - все время сам проверяю. Чтобы, не дай бог, кто-нибудь не обронил дурацкую фразу по простоте нашей российской” - говорит Чернышев.

В том, что делал Валерий Федоренко на “Хлебном дом”, прослеживается достаточно четкая периодизация - наведение дисциплины, замена устаревших печей, расширение ассортимента, конкурентная борьба. Эта периодизация не была чем-то продуманным заранее. Задачи подсказывала сама жизнь. Но каждый раз из всей массы проблем выбиралась главная и на ней концентрировались усилия.

"Если над проблемой работать каждую неделю, то проблема решится" - сказала Галина Синцова. Лучше не скажешь.

Заключение

Наверное, многим руководителям будет тяжело согласиться с тем, что в момент начала разрушения плановой экономики все предприятия попали в одинаково сложную ситуацию. У тех предприятий, которые попали в список успешных, могут сказать нам, ситуация была специфична. Скажем, хорошая конъюнктура, обусловленная разницей цен на внутреннем и внешнем рынках. Или обновленные в последние годы существования советской власти за государственные деньги основные фонды. Или близость руководства к источникам государственных денег. Или еще что-нибудь.

Например, "Хлебный дом". "Хлебный дом" делает хлеб. Его всегда покупали и будут покупать. Действительно покупали и будут покупать. Только потребление хлеба после отмены дотаций уменьшилось почти на 30 процентов. И делал его тогда "Хлебный дом" на печах, которые пережили ленинградскую блокаду.

Или, скажем, завод СПУ. Построен за счет кредита, полученного от государственного Внешэкономбанка в самом конце восьмидесятых. Отличный завод, строили финны, напичкан новейшим оборудованием. Когда завод построили, оказалось, что его продукция вообще никому не нужна. Потому, что делать должен был системы ЧПУ для советских станкостроительных заводов, которые, как известно, стоят. А кредит-то надо было отдавать. "Завод, которого не должно было быть" - говорит о своем предприятии Владимир Стряпин.

          У достроечной стенки "Балтийского завода" в 92-ом году стоял атомный ракетный крейсер "Петр Великий". Гордость российского военно-морского флота. Его строили по государственному заказу, на государственные, соответственно, деньги. Денег не стало. А еще "Балтийский завод" должен был продолжать строить суда-химовозы по контракту, подписанному еще бывшим СССР с еще бывшей ГДР. Цена одного судна по контракту была 12.5 млн. марок. При стоимости одного только комплекта оборудования на начало 92-го года 22 млн.

Завод "Красный Выборжец" всю жизнь, помимо прочего, производил монетную ленту. Ту самую, из которой чеканили копейки и рубли. Потом десятки рублей. Потом "полтинники" и "стольники". А потом в России перестали делать монеты. Вообще.

Возьмем "Первомайскую Зарю" или фабрику им. Володарского (теперь -"Фабрика одежды Санкт-Петербурга" - ФОСП). Один из руководителей, с которым мы беседовали, сказал, что еще "при советской власти" считал, что легкая промышленность в России не нужна. Не беремся определить, нужна или не нужна России легкая промышленность. Но точно можем сказать, что когда либерализовали импорт, предприятия легкой промышленности легче всего было бы закрыть.

У "Русских самоцветов" в 91-ом 52 процента объемов составляли обручальные кольца. Потому что кольца эти, по словам Александра Горыни "покупали связками и коробками" - в целях накопления, как говорится. Теперь кольца покупают только на свадьбы, да и тех стало намного меньше, чем раньше. Плюс совершенно абсурдный налог с прибыли от переоценки драгметаллов в запасах и незавершенке.

Знаменитый теперь на всю страну пивоваренный завод "Балтика" строили 12 лет. Оборудование, изготовленное в братской Чехословакии, все эти годы пролежало на стройплощадке. Таймураз Боллоев начал с того, что менял ржавые трубы, по крохам собирая на это деньги. А потом, чтобы получить кредит на покупку сырья - денег у завода не было, - ему пришлось заложить весь завод. И даже тот банк, который давал кредит, был уверен, что завод его не вернет.

А еще есть завод "Звезда", который изготавливал дизельные двигатели для боевых кораблей и подводных лодок, судостроительная фирма "Алмаз", которая производила быстроходные ракетные катера и десантные корабли на воздушной подушке, Завод турбинных лопаток, который делал и делает лопатки для энергетических турбин, ЦНИИ технологии судостроения ...

У руководителя любого из названных предприятий, без сомнения, нашелся бы миллион объективных причин того, что они неуспешны. Но эти предприятия успешны. Почему?

Вспомним начало 90-х, когда в стране мгновенно разрушилось старое и начало появляться нечто новое. В этой ситуации у каждого руководителя был выбор. И каждый этот выбор сделал.

Можно было пытаться не замечать, что происходит. Ждать стабильности - той, которая была до этого. Многие так и поступают до сих пор. "Минимум 50 процентов руководителей до сих пор не работают, а выжидают. Ждут, что же будет. Сейчас ждут выборов президента, потом объявят новое событие, которого будут ждать" - это мнение Валерия Чернышева.

Можно было пытаться объяснять возникшие трудности тем, что государство не дает денег на реконструкцию, не снижает налоги, не повышает ввозные пошлины и не заставляет банки давать кредиты под низкие проценты. На самом деле такие руководители просто смирились с тем, что ничего не получится.

Те, с кем разговаривали мы, повели себя по другому. "Сначала я везде выступала. Я искричалась, изнервничалась. Ни-че-го. Я ушла отовсюду и занялась фабрикой. Потому что поняла, что никто не поможет. Если сам не выкрутишься, ничего не получится", - рассказывала Галина Синцова. Да, в начале 90-х внешняя среда в одночасье стала агрессивной. Но, как не крути, у каждого предприятия были внутренние возможности. Пусть в каких-то пределах ограниченные, но они были. И прежде всего потому, что предприятиям была предоставлена свобода. И все управленческие решения, которые руководители хотели принимать - могли приниматься, и если они не принимались - это было уже решение внутреннее. "Все зависит от меня" - в этом суть того выбора, который сделали "успешные".

"Единственно, что мы точно знали, что все меняется и меняется непредсказуемо. А мы хотим в этой ситуации выживать и, по возможности, максимально эффективно работать в тех условиях, которые созданы" - говорит Владимир Михеев, - "На нашей фабрике были прекрасные рабочие, которые поставленные задачи выполняли очень хорошо. Здесь было очень хорошее оборудование. Мы поняли, что если что-то не так, это не носит какой-то необратимо глобальный характер. С этим со всем можно было работать".

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5



2012 © Все права защищены
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.