Применение метода построения "дерева целей" прежде всего, требует четкого определения генеральной цели и выбора принципов выделения подцелей. При построении дерева целей обычно выполняется экспертная оценка относительной важности его элементов на каждом уровне. Есть множество методов такой оценки. Это множество можно разделить по подходу к назначению оценок экспертами на два основных подмножества: во-первых, методы назначения оценок целей в сравнении со всеми другими в рассматриваемой совокупности целей и, во-вторых, методы назначения оценок в этой совокупности в процессе парного сравнения каждой цели.
Первое подмножество в свою очередь включает довольно много методов и моделей оценивания относительной важности выделенных подцелей. Здесь используются различные шкалы измерения оценок значимости, чаще всего балльные или порядковые (ранговые), которые затем пересчитываются в относительные оценки значимости, нормированные по сумме к единице или 100 процентам (реже к 10). Применяются также разные подходы обеспечения достоверности исходных оценок, получаемых от экспертов. Надежной считается широко известная методика согласования экспертных оценок Делфи, однако в отечественной практике она используется крайне редко из-за своей высокой трудоемкости и неприятия нашими, как правило, плохо стимулированными экспертами многотуровых процедур экспертиз.
В случае, когда подцели в дереве целей выделяются по принципу "что необходимо и достаточно для достижения цели вышестоящего уровня" (т.е. между подцелями имеет место отношение конъюнкции), точные оценки относительной важности можно получить по старинной методике ПАТТЕРН. Если же в дереве целей на нижних уровнях необходимо иметь альтернативные подцели, т.е. когда вышестоящие цели декомпозируются с помощью смешанной конъюнктивной и дизъюнктивной логики, удобной методикой формирования целевой структуры и оценки относительной важности её элементов является построение информационно-прогнозного графа, нередко называемого также именем академика В.М. Глушкова, автора идеи генерации подцелей. Сущность этой идеи состоит в том, что для каждой цели эксперты определяют условия её реализации и эти условия интерпретируются как цели, также требующие необходимых условий для их реализации. Процесс генерации "условий-целей" осуществляется группой экспертов до тех пор, пока не произойдет либо "заземление" условия, означающее, что оно уже существует, либо "зависание" цели, требующее специальных исследований для выявления условий её достижения. Аппарат оценки значимости элементов информационно-прогнозного графа В.М. Глушкова разработан Л.С. Козачковым, многолетним сотрудником популярного в свое время академика.
Одним из средств стратегического управления является управление по целям, так называемый management by objective.
Управление по целям является методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединения, контроля и всех других сфер производственно-хозяйственной деятельности. Этот метод дает возможность оценивать менеджеров на основе их деятельности, а не личных качеств.
Система управления по целям появилась в ответ на изменение условий деятельности организаций в производственной, технической и социально-экономической сферах. Установление целей означает распределение заданий работникам исходя из их индивидуальных способностей и необходимости достижения результатов, согласованных с ними. Управление по целям является одним из методов, использующихся при оценке персонала.
В большинстве случаев лица, производящие оценку, описывают прошлую результативность труда оцениваемого работника. Существует мнение, что вместо этого руководящим лицам следует сотрудничать с подчиненным для выработки самих целей организации. Это дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности своего труда. Именно на таком подходе и базируется метод управления по целям. В действительности он является чем-то большим, чем просто программа или процесс оценки. Скорее это целая философия управления. Устанавливая задачи вместе с руководством или получая их от него, подчиненный получает программу и цель своей работы. Обычно программа управления по целям является систематическим процессом и имеет следующую последовательность:
1. Руководитель и подчиненный проводят встречи для определения основных задач подчиненного и установления определенного количества конечных задач/целей.
2. Участники устанавливают задачи, реальные для выполнения, стимулирующие, ясные и понятные.
3. Руководитель, после обсуждения с подчиненными, указывает время выполнения задач.
4. Устанавливаются даты встреч и обсуждения достигнутых в процессе работы результатов.
5. Руководитель и подчиненный вносят необходимые изменения в изначальные задачи или цели.
6. Руководитель проводит оценку результатов и встречается с подчиненными, они обсуждают результаты и дают друг другу советы.
7. Подчиненный ставит задачи и цели на следующий цикл своей работы после консультации с начальником, причем принимается во внимание опыт предыдущего цикла и ожидания на будущее.
Программы этого типа широко используются в организациях и предприятиях всего мира. Исследования показывают, что хорошо определенная задача является достаточно четкой, стимулирующей и обычно своевременной. Целей достичь легче, если они определены количественно, и если установлена дата окончания работ.
Управление по целям не лишено определенных недостатков, как и любой другой метод управления. К числу таких недостатков системы управления по целям можно отнести: отсутствие внимания со стороны высшего звена управления; искажение разработанной концепции, вследствие чего руководители среднего и низшего звеньев оказывают сопротивление самой системе; трудности в разработке четко поставленных целей, которые нелегко оценить; увеличение канцелярской работы, особенно на низших уровнях управления; отсутствие соответствующей квалификации работников; недостаточная интеграция с другими системами; частое внесение изменений в действующую систему.
Реализация стратегического плана проходит проверку на свою жизненность, т.е. производится его оценка. Для этого разрабатывается классификация критериев оценки, количественных и качественных. К количественным можно отнести: рост объема продаж; уровень затрат и эффективности производства; текучесть кадров; прибыль на капитал; выплаты по ценным бумагам и т.д. К качественным показателям относятся: подбор и расстановка кадров в соответствии с требуемой квалификацией; расширение объема услуг; углубление знания рынка; исключение рисковых операций.
Оценка стратегии осуществляется путем сравнительного анализа производственно-экономической деятельности предприятия с поставленными целями. Процесс оценки осуществляется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Процесс реализации стратегического планирования завершается проверкой структуры управления всей организации с целью выяснения, способствует ли она достижению поставленных целей.
Изначально менеджер дает оценку основным причинам создания его бизнеса. Они, как правило, соответствуют трем целям, стоящим перед фирмой на этом этапе. Во-первых, менеджер определяет общую задачу, которую будет решать его бизнес. Во-вторых, руководитель обычно при постановке целей учитывает значение (имидж), которое будет иметь его фирма и бизнес. И, наконец, менеджер почти всегда определяет миссию фирмы, дающую представление о том, как, каким образом будет происходить движение к цели.
Таким образом, эта фаза является основной для дальнейшей деятельности по составлению плана. Три цели, которые ставятся на этом этапе, являются базовыми параметрами для последующего анализа и составления сначала общего плана, а затем и более детального (эти цели будут рассмотрены подробнее несколько позже).
Следующая фаза процесса планирования не менее важна и предполагает поиск долгосрочных целей и разработку стратегических планов.
Стратегический план включает в себя описание основных планов организации на период в 1-5 лет. Кроме того, в этом плане описывается количество, и сроки капиталовложений в развитие фирмы приблизительно на тот же период времени. Долгосрочные цели устанавливаются после проведения досконального анализа всех возможных вариантов развития производства. Эти возможности возникают из взаимодействия внешнего окружения фирмы и элементов ее внутренней структуры. В результате анализа менеджер определяет рыночный потенциал, пути его реализации, варианты распределения ресурсов и обязательства перед акционерами.
Долгосрочные цели - четкие, простые, соизмеримые положения, содержащие описание результатов, которые фирма стремится достигнуть в период до 5 лет. Когда произведен анализ долгосрочных целей и стратегического плана, работающий в фирме персонал составляет для себя общее представление о том, в каком направлении будет развиваться производство. Но на этом процесс разработки плана не заканчивается. Далее нужно решить, что конкретно будет делать фирма в текущем году.
Краткосрочные цели играют дополнительную роль в процессе постановки целей и составлении плана. Эти цели определяют, что должно быть сделано немедленно для установления соответствия между краткосрочными результатами и долгосрочными перспективами, а также создания основы для наблюдения и контроля за выполнением стратегических решений, принятых ранее в процессе планирования менеджерами компании.
Общие цели.
Чтобы управлять усилиями и действиями организации в целом, каждый менеджер должен иметь представление об общих целях, связанных с фундаментальными причинами образования компании.
Организационные цели. Цели организации могут быть определены как основная причина ее существования. Основная цель состоит в том, чтобы поддержать прибыль на высоком уровне.
Организационные цели не являются центральным элементом в системе общих целей. Следующий тип целей фокусирует внимание на направлениях, в которых фирма будет прилагать особые усилия - миссия организации.
Миссия организации - это элемент общей цели, который выделяет данную организацию среди других и обозначает масштаб ее деятельности, вид продукции и тип рынка. Хорошо разработанное обоснование миссии фирмы должно четко и последовательно соотноситься со структурой и специфическими целями организации.
Опытные менеджеры обычно обращают внимание на три основных элемента в разработке миссии:
1. Основной продукт (услуга), производимый фирмой.
2. Главный рынок для реализации товаров (услуг).
3. Технологическая система производства.
Значение (имидж) организации - это философская и этическая категория, внешне и внутренне соответствующая целям и миссии фирмы. В процессе подтверждения значимости своего производства, главные менеджеры компании пытаются познакомить как можно более широкий круг потребителей со своей продукцией. Одновременно с этим подобная работа проводится и внутри организации.
Для увеличения общественного имиджа компании есть три наиболее простых рекомендации.
1. Каждый служащий должен чувствовать важность того, что он делает.
2. Менеджер должен учитывать реакцию общества, которая будет подтверждать или опровергать мнение руководства о том, насколько важный вклад в общественное производство вносит фирма.
3. Все действия управляющих должны иметь ориентацию на увеличение роли фирмы в социальной работе и общественных программах.
Помимо долгосрочных целей менеджер разрабатывает также специфические краткосрочные цели, в которых предусмотрены ближайшие действия (на 1 год и менее). Они, однако, должны быть строго подчинены идее долгосрочных целей.
в целом могут быть определены восемь наиболее значимых направлений разработки долгосрочных целей.
1. Выживание и рост. Менеджер вносит в него такие показатели, как объем продаж, темпы роста объема продаж, данные о спросе и т.п. Причем показателям роста уделяется особое внимание.
2. Прибыльность. Способность любой фирмы развиваться от достаточного уровня прибыльности.
3. Распределение ресурсов и риски. Цели, связанные с начислениями дивидендов акционерам, можно отнести к разделу "Распределение ресурсов".
4. Продуктивность производства. Продуктивность представляет собой количество произведенной или проданной продукции на единицу затраченных средств или количество оказанных услуг также в расчете на единицу затраченных средств.
5. Конкурентная позиция. Наиболее чутким индикатором успеха или неудач фирмы является ее доля на отраслевом рынке или ее конкурентная позиция.
6. Повышение квалификации служащих и отношения с коллективом. Служащие на любой работе всегда ценят предоставляемые им широкие возможности для профессионального роста. В конечном итоге фирма получает колоссальную отдачу (увеличение производительности, снижение текучести кадров) от любых мероприятий, позволяющих служащим реализовать творческий потенциал и сделать карьеру.
7. Технологическая деятельность. Менеджер должен решать практически постоянно вопрос о том, стоит ли в данном месяце (году) проводить техническое перевооружение или производство будет эффективным и на существующей технологической базе.
8. Ответственность перед обществом. Каждая преуспевающая компания на определенном этапе своего развития становится неким социальным институтом, который возлагает на себя определенного рода обязанности перед потребителями и обществом в целом. И в такой компании менеджер при постановке целей будет учитывать все местные, национальные и международные особенности среды.
Таким образом, заключительная фаза планирования, в которой цели, опять же, играют значительную роль, требуют от менеджера определить специфические задачи, составить планы для отдельных звеньев его организации. Совершенно ясно, что цели играют важную роль в планировании. Они подчеркивают, что конкретно каждый служащий должен знать. Более того, наличие целей на самых разных уровнях производства создает иерархию целей, которая соотносится с соответствующими элементами структуры организации и различными фазами процесса планирования. Цели создают основу для плана, с одной стороны, и являются руководством к действию для управления - с другой.
Итак, реальное достижение цели - это продвижение по всем фронтам к намеченному образу.
Все цели должны быть согласуемы и совместимы, реалистичны и достижимы, ну и понятны для исполнителей и гибки, ведь показатель гибкости - наличие хорошей обратной связи с реальностью.
1. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2006.
2. Литвак Б.Г. Определение целей организации. // Бизнес, прибыль, право. - 2005. - № 2.
3. Кокорев В.П. Курс лекций по менеджменту. Учебное пособие. - Барнаул: АГУ, 2007.
4. Литвак Б.Г. Определение целей организации. Миссия организации, виды и свойства целей, деревья целей. // Бизнес, прибыль, право. - 2005. - № 3.
5. Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент, 6-е изд.: Пер. с англ. - М.: ИД "Вильямс", 2007.
6. Стратегическое планирование, маркетинг, обслуживание клиентов, управление персоналом и оплата труда. - М.: Экономика, 2005.
7. Чистяков В.М. Прогнозно-аналитические исследования и проектирование сценариев при разработке концепции социально-экономического развития крупного города. Методические материалы. - Новосибирск: 2007.
8. Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. - М., 2006.
Страницы: 1, 2
