• внедрение автоматизированных информационных систем;
• обеспечение своевременности поставок;
• совершенствование продукции;
• повышение технологичности продукции;
• развитие долгосрочных отношений с поставщиками для обеспечения качества поставок и снижения затрат;
• быстрое реагирование на изменяющиеся условия рынка;
• внедрение инноваций.
Рис. 8. Последовательная модель осуществления реструктуризации
Основными видами дополнительных затрат, связанных с реструктуризацией, являются:
• подготовка и сопровождение внедрения проекта реструктуризации;
• затраты на переоснащение и сопутствующие капитальные затраты;
• обучение (повышение квалификации) работников;
• разработка и осуществление проекта развития информатизации компании;
• создание и сертификация системы качества компании;
• создание, наполнение и актуализация фирменного банка данных "Цены, Нормативы, Партнеры";
• развитие службы маркетинга (в том числе международного);
• проведение мероприятий, связанных с улучшением психологического климата в компании в период реструктуризации.
Особая роль принадлежит команде проекта, создаваемой из работников компании и обычно двух привлекаемых специалистов консалтинговых фирм. Эта команда (руководящий комитет, временный комитет, рабочая группа) управляет процессом реструктуризации. Распределение функции примерно следующее:
• Главный экономист – доработка и внедрение финансовых систем:
бюджет, оценка эффективности, внутреннее ценообразование.
• Главный бухгалтер – изменение процедур отчетности с учетом новых задач компании.
• Заместитель директора по кадрам и безопасности – кадровые вопросы, переподготовка, штаты.
• Финансовый директор – координация проекта с выполнением функций проект-менеджера.
• Консалтинговая фирма – методическая подготовка и участие в диагностике, разработке и внедрении мероприятий по реструктуризации.
• Генеральный директор – контроль за выполнением заданий и соблюдением сроков.
Все работы по реструктуризации организуются по проектному принципу с использованием подходов управления проектами (проект-менеджмента).
Принципиальная схема управления проектом реструктуризации изображена на рис. 9.
2.2 РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
Реструктуризация предприятия является длительным процессом, осуществляемым при помощи специалистов самого разного профиля и направленным на повышение эффективности использования собственного внутреннего потенциала организации и адаптации к новым рыночным условиям.
Рис. 9. Принципиальная схема управления проектом реструктуризации
Организация проведения реструктуризации обобщенно включает:
• разработку программы реструктуризации;
• осуществление мероприятий, запланированных программой реструктуризации.
Разработка программы реструктуризации – это целый комплекс работ, начиная от проработки концепции реструктуризации предприятия, целей и стратегий его развития до формирования конкретного бизнес-плана реструктуризации.
Качественная программа реструктуризации, основанная на реальном представлении о внутренней и внешней среде предприятия, является залогом дальнейшей ее реализации.
В процессе разработки таких программ решаются следующие важные задачи:
• осуществляется поиск внутренних неиспользуемых резервов предприятия и дополнительных источников материальных и финансовых ресурсов, а также реальных возможностей для экономии на текущих расходах предприятия;
• тщательно изучаются возможности и направления развития предприятия с точки зрения потребностей рынка и возможностей имеющихся на предприятии технологий производства и ресурсного обеспечения;
• изучаются и прорабатываются возможности проведения мероприятий по сокращению кредиторской задолженности;
• прорабатываются возможности реструктуризации имущественного комплекса предприятия;
• изучаются возможности и методы привлечения внешнего финансирования для обеспечения текущей финансово-хозяйственной деятельности и перспективного развития предприятия.
Основные этапы работы по созданию программы реструктуризации:
1. Проведение комплексного анализа состояния предприятия.
2. Выявление внутренних резервов и возможностей экономии материально-технических ресурсов.
3. Детальная проработка возможностей сокращения просроченной кредиторской задолженности.
4. Проработка целесообразности и возможности реструктуризации имущественного комплекса предприятия.
5. Проработка возможностей и наиболее реальных перспектив развития предприятия.
6. Разработка предложений по оптимизации системы управления предприятием.
7. Проработка целесообразности и возможности привлечения внешнего финансирования для обеспечения текущей финансово-хозяйственной деятельности и перспективного развития предприятия.
8. Оформление основных предложений по результатам выполненных
предшествующих этапов работы в виде "Бизнес-плана реструктуризации".
Э т а п 1. Проведение комплексного анализа состояния предприятия.
В рамках этого этапа работ проводится анализ следующих основных характеристик бизнеса:
• юридического статуса предприятия;
• сильных и слабых сторон предприятия, благоприятных возможностей и угроз (SWOT-анализ);
• основных направлений деятельности;
• рыночного потенциала (платежеспособного спроса, покупателей и поставщиков, конкурентов и партнеров и т.д.);
• имеющейся стратегии ведения бизнеса (системы сбыта, снабжения, особенностей расчетов и т.д.);
• видов выпускаемой продукции (или услуг), уровня качества продукции;
• экономических характеристик продукции (цен реализации, себестоимости и рентабельности по видам продукции);
• финансовых показателей деятельности предприятия (структуры затрат, прибыли и т.д.);
• наличия непроизводственной сферы деятельности и затрат на ее содержание;
• имеющихся технологий производства, инженерных сетей и коммуникаций;
• состава оборудования, машин и механизмов и ресурсных возможностей их использования;
• осуществляемых капитальных вложений в развитие предприятия;
• запасов товарно-материальных ценностей всех видов и возможностей их реализации;
• состава прочих активов предприятия (дебиторской задолженности, финансовых вложений, денежных средств);
• формирования собственного капитала предприятия;
• состава кредиторской задолженности;
• системы управления и организационной структуры подразделений предприятия;
• кадрового потенциала предприятия.
По результатам анализа составляется аналитический отчет.
Э т а п 2. Выявление внутренних резервов и возможностей экономии материально-технических ресурсов.
По данным проведенного анализа выявляются и оцениваются все потенциальные внутренние резервы предприятия.
Примерами таких резервов являются:
• излишние запасы товарно-материальных ценностей;
• свободные площади зданий и территорий;
• неиспользуемое или незагруженное оборудование;
• невостребованная дебиторская задолженность;
• неэффективные капитальные вложения;
• сверхнормативные расходы на содержание производства и непроизводственной сферы;
• избыток персонала предприятия.
По результатам этого этапа составляются отчет о выявленных резервах и сводные прогнозные расчеты показателей эффективности использования этих резервов.
Э т а п 3. Детальная проработка возможностей сокращения просроченной кредиторской задолженности.
Этот этап не является обязательным; если нет просроченных задолженностей, то он не проводится. При необходимости на этом этапе по результатам проведенного анализа изучаются возможности следующих действий по сокращению просроченной кредиторской задолженности:
• реструктуризации задолженности по срокам ее оплаты;
• скупки задолженности (через посредника) за часть стоимости долга;
• проведения взаимозачетов;
• списания сумм штрафов и пени.
По результатам этого этапа оформляются отчет о целесообразности и возможности сокращения сумм просроченной кредиторской задолженности, прогнозные расчеты затрат и эффективности таких действий.
Э т а п 4. Проработка целесообразности и возможности реструктуризации имущественного комплекса предприятия.
По результатам анализа могут быть выявлены необходимость и целесообразность реструктуризации предприятия, т.е. разделения имущественного комплекса или выделения структурных подразделений в ряд самостоятельных юридических лиц.
Необходимость реструктуризации возникает в связи с прогнозируемыми вероятными потерями (по причине банкротства) наиболее ценного имущества либо для повышения эффективности работы структурных подразделений и предприятия в целом.
В процессе выполнения этого этапа работы рассматриваются технические, экономические и юридические аспекты процесса реструктуризации, выполняются необходимые сопоставительные расчеты вариантов и оценивается вероятность практического осуществления всех необходимых юридических процедур.
По результатам этапа составляется аналитический отчет о целесообразности реструктуризации имущественного комплекса предприятия.
Э т а п 5. Проработка возможностей и наиболее реальных перспектив развития предприятия.
Этот этап напрямую связан с вероятной необходимостью корректировки стратегии развития предприятия, которая основывается на результатах анализа ситуации на рынках сбыта продукции, а также на технологических и ресурсных возможностях производства.
Кроме того, на этом этапе вносятся предложения по результатам анализа реализуемых на предприятии инвестиционных проектов, а также могут быть предложены новые, более эффективные и перспективные проекты.
По результатам этапа составляется аналитический отчет с предложениями о целесообразности корректировки стратегии развития предприятия и выполненными расчетами эффективности предлагаемых мероприятий.
Э т а п 6. Разработка предложений по оптимизации системы управления предприятием.
По данным проведенного анализа прорабатываются целесообразность и возможность оптимизации существующей на предприятии системы управления.
Особенно детально изучаются возможности более эффективного функционирования коммерческих (осуществляющих сбыт и снабжение), а также финансово-экономических служб предприятия.
Оптимизация деятельности указанных служб и применяемых методов осуществления коммерческой деятельности может привести к существенной экономии материальных и финансовых ресурсов предприятия (за счет удешевления закупок, увеличения объемов продаж, ускорения оборачиваемости денежных средств, экономии на расходах по содержанию персонала и т.д.).
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
