Більшість процесів розробки продукту є або послідовними, що уповільнює їх, або паралельними, що також сповільнює їх, але з іншої причини. При послідовному процесі окремі люди або групи людей, які працюють над одним компонентом продукту, перш ніж розпочати роботу на своєму етапі, очікують завершення попереднього. Проектувальники корпусу камери, наприклад, можуть робити свою роботу першими, за ними в справу вступають розробники затвора фотокамери, потім розробники механізму перемотування плівки і т.д. Не доводиться дивуватися, чому цей процес затягується.

При паралельному процесі проектування всі частини фотокамери розробляються одночасно і інтегруються в кінці процесу. Однак даний метод породжує свою проблему: зазвичай підсистеми не відповідають один одному, оскільки навіть якщо б всі групи працювали на основі єдиного проекту фотокамери, зміни - найчастіше у вигляді поліпшень - постійно мали б місце, але не були б відомі іншим групам. У такому випадку, коли передбачається, що фотокамера готова для розгортання її виробництва, доводиться повертатися до початкового проекту для узгодження з ним отриманого результату.

Колишній процес розробки продукту в «Кодаку» був частково послідовним і частково паралельним, але в цілому повільним. Проектування фотокамери здійснювалося паралельно за наявності супроводжували цей метод проблем, а розробка промислового устаткування проводилася наприкінці послідовним способом. Виробничі інженери «Кодака» навіть не приступали до своєї роботи до закінчення 28 тижнів після початку діяльності інженерів-проектувальників.

«Кодак» провів реінжиніринг процесу розробки продукту шляхом інноваційного використання технології, так званої «комп'ютеризоване проекту- вання і виробництво» (КАД / КАМ). Дана технологія дозволяє інженерам займати ся проектуванням на комп'ютерах (робочих станціях) замість креслярських столів. Сама по собі робота на екрані, а не на папері, могла зробити індивідуальною працю проектувальників більш продуктивною, проте таке застосування даної технології надавало б мінімальний вплив на процес в цілому.

Технологією, що дозволила «Кодаку» провести реінжиніринг розглянутого процесу, була інтегрована база даних про процес проектування продукту. Щодня в базу даних надходили результати роботи інженерів і з'єднували в єдине ціле всі їхні індивідуальні зусилля. Щоранку групи проектувальників і окремі інженери перевіряли базу даних, щоб з'ясувати, чи не виникла якась проблема в результаті вчорашньої діяльності інших працівників - для них чи для всього проекту. Якщо це відбувалося, вони вирішували проблему негайно, а не після тижнів або місяців роботи даремно. Більш того, дана технологія дозволяла інженерам-виробникам почати розробку інструментів і обладнання для виготовлення нового продукту через 10 тижнів після початку процесу його розробки, як тільки проектувальники визначать приблизні контури першого прототипу.

Новий процес, названий «одночасне проектування», знайшов широке застосування в аерокосмічній і автомобільній індустріях і в даний час починає знаходити прихильників у компаніях споживчих товарів. За допомогою одночасного проектування «Кодаку» вдалося скоротити майже вдвічі - до 38 тижнів - час, необхідний для проходження одноразової фотокамери, що використовує 35-міліметрову плівку, від концепції до виробництва. Крім того, оскільки минулий реінжиніринг процес дозволяє розробникам виробничого обладнання вступати в справу до завершення проектування продукту, їх знання можуть використовуватися для створення моделі фотокамери, виготовлення якої простіше і менш дорогі. «Кодак» скоротив витрати на створення виробничого обладнання і на безпосереднє виробництво одноразового фотокамери на 25%.

Розглянуті приклади є ілюстраціями реінжинірингу бізнесу, хоча вони з'явилися раніше, ніж ми «карбували» сам цей термін. Дані приклади ілюструють чотири обов'язкових характеристики реінжінірінгових заходів і задовольняють визначення реінжинірингу як фундаментального переосмислення і радикального перепроектування бізнес-процесів для досягнення істотних поліпшень в критично важливих сучасних показниках результативності, таких як витрати, якість, рівень обслуговування та оперативність.

У розглянутих випадках, можна ми виділимо кілька позитивних тенденцій:.

Кожне досягнення в «ІБМ Кредит» і «Кодаку» стало реальністю завдяки розгляду процесу в цілому - видачі кредиту, або матеріально-технічного постачання, або розробки нового продукту - який виходив за організаційні кордону.

При реінжинірингу своїх бізнес-процесів кожна з компаній відкинула сформовані традиції. Були повністю переглянуті уявлення про спеціалізацію, послідовності та часу виконання операцій.

Фактором, який дав можливість компаніям зруйнувати старі правила і створити нові моделі процесів, з'явилися сучасні інформаційні технології.

Реінжиніринг необхідний вітчизняному підприємництву, оскільки йому необхідні істотні зміни. Причому для більшості компаній необхідний кризовий реінжиніринг.

Основними складовими процесу управління змінами є оцінка готовності до них організації і розробка плану їх впровадження. Повинні бути чітко визначені ролі співробітників, що беруть участь в процесі змін. Вельми важлива і роль людей, які не мають формальної влади в організації, але можуть використовувати свій вплив в колективі для ініціації процесу змін. Консультанти пропонують для Росії наступну методику використання потенціалу реінжинірингу:

Визначення напрямів розвитку бізнесу. На цьому відрізку організація уточнює цілі і принципи своєї діяльності, вирішує ряд важливих питань, наприклад визначення ключових ринків, груп покупців і їх основних потреб.

Визначення масштабу і кінцевої мети проекту, для чого використовуються засоби аналізу і моделювання, наприклад, діаграми потоків даних і методики порівняння поточних результатів діяльності з планованими на період після завершення проекту.

Планування процесу, здійснюване фахівцями, які працюють над проектуванням окремих процесів. При цьому ставляться такі цілі, як скорочення тривалості виробничого циклу, оптимізація функции18 контролю і т.д. Визначається система оцінки процесу і контролю за його ефективністю.

Визначення структур організації і кадрової політики. Необхідно конкретизувати інфраструктуру для забезпечення ефективного функціонування нових процесів. Потрібно проаналізувати і визначити організаційні і кадрові наслідки пропонованого рішення. Корисно також створити модель кадрового планування.

Технологічні підтримки, коли формулюються вимоги до функціональних, технічних і експлуатаційних характеристик нових технологій і оцінюється їх дія на роботу організації. На підставі цього проводиться вибір технологій, ефективних для даної організації.

Визначення фізичної інфраструктури, коли виявляються характеристики приміщення, устаткування, (склад, розташування, призначення, функціональні особливості і ін.), узгоджуються плани і проекти приміщень і необхідних систем життєзабезпечення (енергетична система, системи водопостачання, вентиляції і т.д.).

Здійснення внутрішньої політики підприємства і оцінка впливу чинного законодавства. Визначаються сфери, де для реалізації вибраних рішень необхідні зміни у внутрішній політиці. Як правило, необхідність в таких змінах виявляється на ранніх етапах проекту і потрібно якомога раніше вирішити, чи можлива зміна політики або ж слід будувати нові процеси що вже існують.

Мобілізація ресурсів для здійснення проекту, коли забезпечується планування нових процесів для отримання максимально швидкої і ефективної віддачі.

Впровадження. В процесі реінжинірингу з'являється можливість досягнення швидкого успіху при мінімальному залученні ресурсів. Важливо її прискореними темпами реалізувати. Для перевірки дієвості вироблених підходів і рекомендацій до розробки нових бізнес-процесів, як вже переконала практика, зазвичай потрібне здійснення пробних (пілотних) проектів, покликаних продемонструвати їх життєздатність і ефективність. Проте, основу впровадження складають дії, описані в плані впровадження.

Висновок

Реінжиніринг – це важливий напрям інноваційної діяльності, який передбачає радикальне перепроектування бізнес-процесів підприємств і організацій за допомогою науково-практичного підходу групою однодумців для підвищення рівня конкурентоспроможності, а саме одержання істотних ефектів у зниженні вартості, підвищенні якості та зростання обсягів продажів продукції і послуг. Метою реінжинірингу є отримання додаткових конкурентних переваг, а, відповідно, - підвищення конкурентоспроможності і прибутковості компанії.

У 1997 році з тих, хто подав дані про впровадження реінжинірингу американські компанії складали 52%, то вже в 1999 р. - 42%, а у 2002 р. - 39%. Одночасно у 2002 р. у порівнянні з 1999 р. зросла частка країн азіатсько-тихоокеанського регіону на 6%, а країн Європи - лише на 3%.

У українських умовах стратегічне завдання підприємства - за допомогою здійснення комплексної програми реінжинірингу, що включає якісне вдосконалення основних бізнес-процесів з одночасним впровадженням нових інформаційних технологій, добитися модернізації і істотного підвищення ефективності бізнесу.

Список використаної літератури

1.       Виноградова О.В. Реінжиніринг бізнес-процесів у сучасному менеджменті : Монографія.-Донецьк: ДонДУЕТ ім..М.Туган-Барановського, 2005.-195с.

2.       Долина І.В. Практичні аспекти економічної оцінки технологічних інновацій// Научные труды ДонНТУ. Серия: экономическая. – 2007. – Вып. 31-3. – С. 125-132.

3.       Економічний простір № 9, 2009 Васьковська Я.В. «Перспективи впровадження ре інжинірингових технологій в інноваційну діяльність підприємств»

4.       Забулонов А.Б. Реинжиниринг: практические подходы к реорганизации// Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – №1. – С. 31-36.

5.       Категорія реінжиніринг та її визначення в фаховій літературі М.Я. Гвоздь

6.       Круглий стіл № 12 (36), Грудень 2005 Ольга Чубар «міфи і правда про реінжиніринг. Частина 2»

7.       Ковальчук С.В. Маркетиногові аспекти організації реінжинірингу бізнес-процесів// Вісник Технологічного університету Поділля. Економічні науки. – 2001. – №4. – С.218-222.

8.       Лазєбник Р.М., Марченко В.Н. Реінжиніринг бізнес-процесів як основа успішної діяльностігалузевих НДІ// Прометей: Регіональний збірник наукових праць з економіки. – Донецьк:Юго-Восток, 2002. – Вип. 9. – С. 108-115.

9.       Пуліна Т.В. Адміністративні важелі управління інноваційно-інвестицій-ною діяльністю в промисловості України на сучасному етапі // Економіка: проблеми теорії та практики. – 2005. – № 206 – С. 539-547.

10.  Совин Г.А. Реинжиниринг бизнес-процессов: модное лекарство? // Управление компанией, №6, 2002 г.

11.  "Управление компанией" (до 2002 года — "Рынок капитала") (№21-22, листопад 2000 р.)Реинжиниринг — путь к переменам

12.  Холл Дж., Розентал Дж., Вэйд Дж. Как заставить реинжиниринг работать. – М.: Джеран, 2002.

13.  http://business.rin.ru - Майк Робсон, Филип Уллах: «Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов».

14.  http://business.rin.ru – Быкова А.А.: «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе».

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5