В отношении материальных ресурсов вырабатываются стандарты допустимого качества материалов, материалы проверяют на соответствие стандартам; тщательно выбираются поставщики для заключения договоров.
Средством предварительного контроля финансовых ресурсов является финансовый план. Проработка финансовых вопросов на стадии составления финансового плана дает уверенность в том, что организация в процессе работы будет иметь достаточные средства.
Текущий контроль осуществляется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его объектом являются подчиненные, а субъектом – их начальники. Задача этого контроля – своевременно выявить и скорректировать отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров. Текущий контроль основывается на обратных связях. Простой пример обратной связи: начальник обнаружил ошибки в работе подчиненных и сообщил им, что их работа неудовлетворительна. В результате подчиненные исправили ошибки и усилили свое внимание к выполнению операций. Таким образом, контроль дает возможность своевременно реагировать на меняющиеся факторы.
Заключительный контроль осуществляется после выполнения работы. Фактически полученные результаты сравниваются с установленными ранее. Несмотря на то, что вмешаться в работу уже нельзя, этот контроль необходим. Он показывает, каких результатов добились люди, вскрывает упущения и недостатки в работе. Роль этого вида контроля заключается в следующем:
• он дает информацию для дальнейшего планирования;
• способствует мотивации.
В процедуре контроля выделяются такие этапы:
1. Выработка стандартов и критериев.
2. Сопоставление с ними реальных результатов.
3. Принятие необходимых корректирующих действий.
В качестве стандартов используются цели, которые являются конкретными, поддаются измерению и имеют временные границы. Такие цели разрабатываются в форме показателей результативности. Эти показатели позволяют сопоставить реально сделанную работу с запланированной [11, 71 c].
Достаточно легко установить показатели результативности для величин, поддающихся количественному измерению: по прибыли, объему продаж. Например, получить прибыль 500 тыс. руб. в 2001 году. Но некоторые важные цели не поддаются количественному выражению напрямую. (Например, повышение степени удовлетворенности работой.) В таком случае проводятся различные обследования и опросы, происходит косвенное выражение через другие показатели. В нашем примере это количество увольнений. Сокращение увольнений обычно считается проявлением удовлетворенности работой.
Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Необходимо иметь в виду, что контроль должен быть экономически эффективным, то есть преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Это достигается использованием метода управления по принципу исключения. Суть его в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Для этого руководство решает важную задачу – устанавливает масштаб допустимых отклонений. Если обнаруживаются отклонения, которые не выходят за рамки этого масштаба, то такие отклонения не вызывают тревоги. [7, 317 c]
Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля – измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Здесь важно правильно выбрать единицу измерения, установить частоту измерений. Все это определяется спецификой вида деятельности, подлежащей контролю. Важно помнить следующее: проведение измерений – не самоцель; в коммерческой деятельности измерения проводятся ради увеличения прибыли, а не для того, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле. Любая система сбора информации и ее обработки довольно дорога, поэтому менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее.
В обеспечении эффективности контроля важно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Информация должна быть точной, поступать вовремя, а стандарты поняты сотрудниками.
На третьем этапе менеджер определяет, какие действия необходимо предпринимать; такими действиями могут быть:
• невмешательство в работу (ничего не нужно предпринимать);
• устранение отклонений;
• изменение стандартов в результате их пересмотра.
В первом случае фактические результаты совпадают со стандартами. Во втором следует установить причины отклонений и добиться возвращения к правильным действиям. Это происходит через изменение некоторых внутренних переменных. Третий случай предусматривает пересмотр планов, а следовательно, и стандартов [8, 193 c]. Стандарты могут оказаться нереальными, так как они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. Бывает так, что в процессе реализации плана становится ясно, что планы составлены слишком оптимистично и требования стандартов выполнить практически невозможно. Это сводит на нет мотивацию. Поэтому стандарты пересматриваются в сторону понижения.
Контроль может выявить необходимость пересмотра стандартов в сторону повышения. Это нередко случается в успешно работающих организациях.
Люди являются неотъемлемым элементом контроля. Следовательно, при разработке контроля менеджер должен учитывать поведение людей.
Правильно организовать контроль очень важно и во многом зависит от искусства менеджера. Он должен быть достаточно требователен, чтобы подчиненные всегда чувствовали ответственность за свои действия и решения. И в то же время по-настоящему умелый менеджер знает, что непрерывно контролировать своих подчиненных вредно: они теряют самостоятельность, инициативность и начинают верить, что без менеджера не смогут сделать ни шагу.
Есть сферы деятельности, где контроль намеренно делают видимым. Например, бухгалтер знает о том, что его работа будет проверяться ревизором, рабочие на производственной линии знают, что изготовленные детали пройдут проверку в отделе технического контроля, перепроверяется работа банковских служащих и др. Наглядность контроля имеет цель оказать воздействие на поведение сотрудников, сконцентрировать их усилия, чтобы предотвратить ошибки в работе и направить на достижение целей организации.
Менеджеру следует учитывать побочные эффекты контроля. Один такой эффект – срыв в поведении людей. Это бывает в случае слишком частого проведения контроля.
Другой эффект можно назвать «поведением, ориентированным на контроль». Люди понимают, что их достижения и ошибки в областях, где руководство установило стандарты и осуществляет контроль, служат основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому подчиненные обычно хотят «хорошо выглядеть» при проверке. Исследованиями выявлена тенденция сотрудников всячески поддерживать работу в тех областях, где проводятся измерения, и снижать усилия там, где измерения не проводят. [5, 179 c]
Специалисты в области менеджмента дают рекомендации по повышению эффективности контроля:
• установить осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;
• обсуждать с сотрудниками ожидаемые результаты;
• устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;
• избегать чрезмерного контроля;
• вознаграждать за достижение стандарта.
Мы рассмотрели менеджмент с точки зрения реализации важнейших функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Менеджерское искусство – это высокая степень мастерства в осуществлении этих функций. Для эффективного их осуществления необходимы связующие процессы, такие как принятие решений и коммуникация.
2. Характеристика процесса управления на предприятии ПО «Пищекомбинат»
2.1 Общая характеристика предприятия
Панкрушихинский пищекомбинат основан в 1998 году. Он является частичкой от Алтайской краевой потребительской кооперации. В каждом районе Алтайского края есть Пищекомбинат похожий на Панкрушихинский.
В своей деятельности он опирается на Федеральный закон от 19 июня 1992 г. №3085-I «О потребительской кооперации (потребительских обществах, их союзах) в Российской Федерации», «Закон о защите прав потребителей» и другие федеральные законы.
Руководителем предприятия является Борис Леонидович Бутаков, который награжден орденом за большие успехи в развитии потребкооперации. Руководитель, поставив задачу, строго спрашивает ее выполнение с тех, кто по роду своей деятельности всем этим занимается. Он является председателем Панкрушихинского Районного совета депутатов и спонсором многих мероприятий, таких как встреча с ветеранами (дарят им подарки), организует праздники для молодежи, день защиты детей. Заведующая производством – Раиса Егоровна Казакова.
Кроме производства Краевая потребкооперация обеспечивает образование молодежи, которая желает работать на потребсоюз. За 55 лет Барнаульский кооперативный техникум Алтайского краевого потребительского союза подготовил более 19 тысяч специалистов по специальностям: «Правоведение», «Экономика, бухгалтерский учёт», «Менеджмент», «Товароведение», «Технология хлеба, макаронное и кондитерское производство», «Технология продуктов общественного питания»). Именно там молодые специалисты, работающие на Панкрушихинском пищекомбинате, получили образование!
Розничный товарооборот предприятия за год составил 42 млн. 226 тыс. руб. Продано товаров населению района на 12 млн. руб. больше, чем в 2007 г. По темпам роста товарооборота к уровню 2007 г. Панкрушихинский райпотребсоюз занял второе место в крае.
Всего в Панкрушихинском районе 109 торговых точек, 16 из них – потребкооперации. Доля ее в товарообороте района составляет 20%. Потребкооперация сегодня – это 120 работающих человека; 17 рабочих мест создано только за год. Средняя заработная плата по итогам 2008 года составила 5502 рубля. Всего этого удалось добиться благодаря дополнительным затратам, на которые пошли, чтобы провести реконструкцию, частичную замену и модернизацию оборудования.
Производственная деятельность – основная составляющая работы предприятия. По итогам краевого соревнования в системе краевого потребительского союза заняли по году второе место. Причем отмечались каждый квартал, занимая 2–3 места по всем видам деятельности. Валовой оборот промышленного производства за 2006 г. составил 5 млн. 33 тыс. руб. Динамика роста – 162%.
Выработали хлеба 241,5 т и булочных изделий 20 т. Всего 11 наименований. 15 наименований кондитерских изделий – 15,7 т. 13 наименований полуфабрикатов на 1 млн. 246 тыс. руб. В их числе пельмени – 5 тыс. кг, пироги в ассортименте – 50 тыс. шт., беляши – 11 тыс. шт. и т.д. Продано мяса 1 т 600 кг, фарша – 1 т 40 кг, суповых наборов – 1 т 600 кг. Среди кондитерских изделий: пряники – 8,5 т, рулеты – 1800 кг, торты – 1700 кг, пирожные и кексы – 4259 шт., печенье овсяное – 1 т 300 кг, простое печенье – 1 т 738 кг. Эта продукция пользуется высоким спросом. В данный момент рассматривается вопрос о расширении ассортимента производства.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
