Кр – рентабельность активов;
На начало года:
На конец года:
Кп – коэффициент покрытия по рыночной стоимости акционерного капитала:
Кот – отдача всех активов
Таблица 2.6. Показатели вероятности банкротства ОАО «Алтай»
Показатель
Значение показателя, т.р.
начало 2007
конец 2007
Доля покрытия активов собственным оборотным капиталом (Коб)
-0,78
-1,27
Рентабельность активов по нераспределенной прибыли (К н.п.)
-0,02
-0,18
Рентабельность активов по прибыли до налогообложения (Кр)
Коэффициент покрытия по рыночной стоимости акционерного капитала
0,0002
Отдача активов
1,31
1,36
На начало года: Z5= 1,2*(-0,78)+1,4*(-0,02)+3,3*(-0,02)+0,06*(0,0002)+1,31= -0,05
На конец года: Z5= 1,2*(-1,27)+1,4*(-0,18)+3,3*(-0,18)+0,06*(0,0002)+1,36= -0,48
Согласно таблице 2.6, в 2007 г. степень вероятности банкротства ОАО «Алтай» очень высокая, т. к. Z5 < 1,8 (-0,48<1,8).
Следует иметь в виду, что представленная модель диагностики банкротства предприятия может показывать объективный результат только для тех акционерных обществ, акции которых свободно продаются на рынке ценных бумаг, т.е. имеют рыночную стоимость. ОАО «Алтай» не соответствует этому условию, поэтому результаты, полученные согласно этой методике нуждаются в дополнительной проверке.
Многие отечественные специалисты рекомендуют к использованию методику диагностики банкротства Г.В. Савицкой. Сущность этой методики – классификация предприятий по степени риска, исходя из фактического уровня показателей финансовой устойчивости и рейтинга этих показателей в баллах[18].
Для использования этой методики применительно к ОАО «Алтай», воспользуемся моделью с тремя балансовыми показателями (Таблица 2.7).
I класс – предприятия с хорошим запасом финансовой устойчивости, позволяющим быть уверенным в возврате заемных средств;
II класс – предприятия, демонстрирующие некоторую степень риска по задолженности, но еще не рассматривающиеся как рискованные;
III класс – проблемные предприятия;
IV класс – предприятия с высоким риском банкротства даже после принятия мер по финансовому оздоровлению. Кредиторы рискуют потерять свои средства и проценты;
V класс – предприятия высочайшего риска, практически несостоятельные.
Таблица 2.7. Группировка предприятий на классы по уровню платежеспособности
Границы классов согласно критериям
I класс
II класс
III класс
IV класс
V класс
Рентабельность совокупного капитала, %
30 и выше (50 баллов)
29,9–20 (49,9–35 баллов)
19,9–10 (34,9–20 баллов)
9,9–1 (19,9–5 баллов)
менее 1 (0 баллов)
Коэффициент текущей ликвидности
2,0 и выше (30 баллов)
1,99 -1,7 (29,9–20 баллов)
1,69–1,4 (19,9 -10 баллов)
1,39:1,1 (9,9 – баллов)
1 и ниже (0 баллов)
Коэффициент финансовой независимости
0,7 и выше (20 баллов)
0,69–0,45 (19,9 – 10 баллов)
0,44–0,30 (9,9–5 баллов)
0,29 -0,20 (5–1 баллов)
менее 0,2 (0 баллов)
Границы классов
100 баллов
99–65 баллов
64–35 баллов
34–6 баллов
0 баллов
Согласно этим критериям определим, к какому классу относится ОАО «Алтай» (Таблица 2.7). Для этого проведем расчет необходимых показателей на основе имеющихся данных (Таблица 2.8).
Рентабельность совокупного капитала, %:
На начало года: R=
На конец года: R=
Таблица 2.8. Финансовые показатели предприятия в 2007 г., тыс. руб.
Период, г.
2006
2007
Собственный капитал
-15349
-24560
Заемный капитал
80939
70323
Прибыль до НО
-1009
-8133
Оборотные активы
30061
12189
Расходы будущих периодов
338
126
Краткосрочные обязательства
Доходы будущих периодов
0
Резервы предстоящих расходов и платежей
Валюта Баланса
65590
45763
Данные Таблицы 2.9 свидетельствуют о том, что по степени финансового риска, исчисленного с помощью данной методики, ОАО «Алтай» в 2007 г. можно отнести к V классу, причем на конец года оно ухудшило свое положение.
Таблица 2.9. Финансовые показатели ОАО «Алтай» в 2007 г.
На начало 2007 г.
На конец 2007 г.
фактический уровень показателя
Количество баллов
-3,08
-35,54
0,37
0,17
-0,23
-0,54
Итого
-
3. Реализация мер антикризисного управления на ОАО «Алтай»
3.1 Разработка антикризисной стратегии
Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.
Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
