Повноваження делегують відповідній посаді, а не особі, тобто при зміні роботи змінюються і повноваження працівника.

Відповідальність — покладений на посадову особу обов'язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх позитивне виконання.

Відповідальність має подвійну властивість. З одного боку, посадова особа, приймаючи повноваження, одночасно бере на себе в повному обсязі й відповідальність. З іншого, за керівником, який делегує повноваження, цілком зберігається відповідальність. Такий подвійний характер відповідальності забезпечує якісну реалізацію повноважень. Насамперед відповідальним є менеджер, який делегує повноваження. Наприклад, начальник дільниці делегує бригадиру повноваження управління процесом складання телевізорів. Але відповідати за результати буде передусім сам менеджер. Навіть в організаціях, у яких широкий обсяг делегування є неминучим, найбільша відповідальність — за посадою менеджера найвищого рівня управління. Великий обсяг відповідальності зумовлює високі оклади.
Делегування повноважень є основним процесом, завдяки якому керівництво встановлює формальні відносини працівників в організації.

Делегування — передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.

Загалом делегування є способом домогтися виконання роботи іншими людьми. Водночас воно є актом, який перетворює людину на керівника.

1.1.3 Мотивування як загальна функція менеджменту

У процесі зародження та формування менеджменту як науки завжди виникали проблеми дієвого і результативного мотивування. Спочатку йшлося більше про матеріальні та організаційні аспекти спонукання. На сучасному етапі все більше акцентується на соціально-психологічних аспектах мотивації, що створюють умови для досягнення високих результатів виробничо-господарської діяльності з мінімальними затратами.

Після визначення перспектив організації та завершення її побудови особливого значення набувають питання створення максимальної зацікавленості працівників у результатах діяльності організації, тобто мотивування.

Мотивування — вид управлінської діяльності, який забезпечує процес спонукання себе та інших працівників до діяльності, що спрямована на досягнення особистих цілей і цілей організації.

У процесі історичного розвитку мотивація як економічна категорія пройшла два етапи: застосування політики «батога та пряника»; використання методів психології і фізіології (згідно з доктринами
Зігмунда Фрейда (1856—1936), Е. Мейо, М. Туган-Барановського та ін.).

Мотивація ґрунтується на двох категоріях: потреби — відчуття фізіологічної або психологічної нестачі чого-небудь і винагороди — те, що людина вважає цінним для себе.

Потреби поділяють на первинні (фізіологічні) і вторинні
(психологічні); винагороди — на внутрішні (отримують у процесі роботи, від змісту трудового процесу, відчуття самоповаги тощо) і зовнішні
(зумовлені заробітною платою, просуванням за службовою ієрархією, кабінетом, службовим авто, додатковою відпусткою тощо). Узагальнену модель мотивації через потреби можна зобразити графічно (рис. 2.50).

Рис. 1.1 Модель мотивації через потреби

Виявлені на засадах контролювання проблеми і порушення процесу виробничо-господарської діяльності, а також негативні його результати вимагають здійснення регулювання.

Регулювання — вид управлінської діяльності, спрямований на усунення відхилень, збоїв, недоліків тощо в керованій системі шляхом розроблення і впровадження керуючою системою відповідних заходів.

Регулювання покликане усунути всі недоліки, відхилення, збої, виявлені у процесі контролювання. При цьому регулювальні заходи можуть застосовуватись на всіх попередніх етапах технології менеджменту
(планування, мотивування, організування). Для цього вдаються до коригуючих дій, що базуються на виборі таких рішень: усунення відхилень; перегляд стандартів та критеріїв; усунення відхилень з переглядом стандартів і критеріїв.

Особливість регулювання полягає в тому, що, на відміну від функцій планування, організування та мотивування, які удосконалюються безпосередньо в керуючій системі організації, регулювання, як і контролювання, вдосконалюється в керуючій та керованій системах. На рис.
2.62 зображено графічну модель процесу регулювання під впливом різних факторів, які потребують змін у плануванні, організуванні, мотивуванні.

[pic]

Рис. 2.62. Регулювання діяльності організації

1.1.4 Регулювання як загальна функція менеджменту

Залежно від характеру перешкод чи недоліків, виявлених у процесі контролю в керованій системі, регулювання може скеровуватись на конкретний блок (планування, організування чи мотивування). Якщо проблеми виникли у блоці «Планування», розроблені заходи стосуватимуться вдосконалення економічного, соціального чи технологічного планування; виникнення їх в організаційній структурі зумовить необхідність реалізації заходів у блоці «Організування» щодо структури управління організацією, комунікаційних систем тощо; недоліки щодо матеріального стимулювання працівників керованої системи потрібно буде усувати в блоці
«Мотивування», вдосконалюючи систему преміювання, дивідендної політики тощо.

У табл. 1.1 охарактеризовано процеси регулювання в організації на конкретних прикладах.
Таблиця 1.1 Характеристика процесів регулювання
|Управлінське|Виконання |Контролювання |Регулювання (усунення |
|рішення |управлінсько|(виявлення |відхилень, недоліків, |
|(приймається|го рішення в|недоліків, |неточностей) |
|в керуючій |керованій |відхилень, | |
|системі) |системі |неточностей тощо) | |
|1. |Відповідно |Під час контролю в |Каналами зворотного |
|Впровадження|до |керованій системі |зв'язку інформація про |
|нової |розробленого|виявлено високий |брак та перевикористання |
|технологічно|в керуючій |відсоток браку, |сировини надходить у |
|ї лінії для |системі |понаднормове |керуючу систему, де |
|виробництва |технологічно|використання |опрацьовується і |
|хлібних |го процесу |сировини (муки, |аналізується. Керуюча |
|виробів |здійснюється|яєць) |система готує нове |
| |впровадження| |управлінське рішення щодо |
| |нової | |вдосконалення окремих |
| |технологічно| |технологічних процесів на |
| |ї лінії та | |новій технологічній лінії,|
| |виробництво | |яке спрямовується у |
| |3 її | |керовану систему |
| |допомогою | | |
| |продукції | | |
|2. Укладання|Керована |У процесі здійснення|Інформація про |
|угоди з |система |контролю виявлено, |невідповідність |
|новим |отримує |що отримані |матеріальних ресурсів |
|партнером |необхідні |матеріальні ресурси |обумовленим у договорі |
|ЩОДО |матеріальні |не відповідають |стандартам якості |
|постачання |ресурси для |встановленим |надходить каналами |
|необхідних |здійснення |критеріям якості |зворотного зв'язку в |
|матеріальних|виробничо-го| |керуючу систему, де |
|ресурсів |сподарської | |обробляється, |
| |діяльності | |аналізується, а також |
| | | |приймається рішення щодо |
| | | |висунення постачальнику |
| | | |претензій з метою |
| | | |компенсації втрат |
| | | | |
|3. |Основні |Контролюються |Інформація про зниження |
|Застосування|робітники |результати роботи |продуктивності праці та |
|нової |отримують |робітників, |невиконання планових |
|системи |інформацію |продуктивність |завдань надходить каналами|
|матеріальног|про нову |їхньої праці, |зворотного зв'язку в |
|о |систему |виконання |керуючу систему, де вона |
|стимулювання|оплати праці|запланованих |опрацьовується та |
|для основних|та |завдань, кількість |аналізується. На основі |
|робітників |матеріальног|прогулів тощо. |результатів аналізу |
|(запроваджен|о |Виявлено, що |приймається управлінське |
|ня премій, |стимулювання|продуктивність |рішення щодо внесення |
|надбавок, |на |працівників |окремих змін у систему |
|доплат) |підприємстві|знизилась, а планові|матеріального стимулювання|
| | |завдання |основних робітників |
| | |недовиконані | |

Успішна діяльність підприємства значною мірою залежить від ефективності регулювальних заходів, що покликані усунути недоліки в роботі та запобігти потенційним втратам. Виявлення у процесі контролювання недоліків, відхилень, збоїв є необхідною, але не достатньою умовою стабілізації діяльності підприємства. Адже без розроблення дієвих заходів щодо їх усунення та прийняття відповідних управлінських рішень ситуація в організації не може поліпшитись.

Функції Планування та контролю розглянемо більш детально в пунктах
1.2 та 1.3

1.2 Функція планування

Рівень планомірності в багатьох ефективно функціонуючих компаніях демонструє осмисленість і визначеність їх діяльності. Сучасне планування характеризується усвідомленням його необхідності з метою забезпечення ефективного організування, мотивування, контролювання та регулювання діяльності організації, запобігання втратам і зменшення ризиків.

1.2.1Сутність і види планування

Процес планування формує орієнтир майбутньої діяльності організації.

Планування — вид управлінської діяльності (трудових процесів), який визначає перспективу і майбутній стан організації, шляхи і способи його досягнення.

Беручи до уваги масштаб передбачення перспективи організації, виділяють стратегічне планування (понад 1 рік) і оперативне (поточне) планування (до 1 року) (рис. 1.2.1). Стратегічне планування полягає у виборі курсу розвитку організації — її стратегії. Оперативне планування є одночасно логічним продовженням стратегічного планування і способом реалізації стратегії. Тому в американському менеджменті його часто називають плануванням реалізації стратегії.

[pic]

Рис. 1.2.1 Види планування та їх взаємозв'язок

1.2.2 Стратегічне планування

Стратегічне планування є головним засобом визначення, розроблення курсу розвитку організації з метою реалізації її місії, досягнення цілей тощо.

Стратегічне планування — різновид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов'язаних із визначенням стратегії діяльності організації, тобто комплексного плану перспективного розвитку організації.

За своїм змістом стратегічне планування передбачає формулювання місії; визначення цілей організації; аналіз її стану на засадах оцінки факторів зовнішнього і внутрішнього середовищ; оцінку стратегічних альтернатив (можливостей) і вибір стратегії діяльності.

У процесі здійснення стратегічного планування необхідно враховувати такі аспекти: розподіл ресурсів (фондів, технологій, досвіду, управлінських кадрів тощо); адаптацію до зовнішнього середовища (поліпшення стосунків з оточенням); внутрішню координацію (відображення сильних і слабких сторін організації); усвідомлення організаційних стратегій (формування організації, здатної вчитися на попередніх стратегічних рішеннях).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8