Концепция культуры имеет долгую и запутанную историю. Непрофессионалы обозначают этим словом известную утонченность (мы можем говорить о том, что некий человек “очень культурен”). Антропологи понимают под культурой некоего сообщества обычаи и ритуалы, выработанные им за свою историю. В последние десять лет этим понятием стали пользоваться также некоторые исследователи организаций и менеджеры, обозначающие им общий климат организации и характерные методы работы с людьми, а также провозглашаемые ею ценности и ее кредо. Именно в этом контексте менеджеры говорят о развитии “надлежащей культуры” или “качестве культуры”, при этом подразумевается, что культура связана с определенными ценностями, насаждаемыми менеджерами в организации. При этом также предполагается то, что существуют лучшие и худшие, сильные и слабые культуры, и то, что эффективность работы организации определяется наличием или отсутствием “надлежащей” культуры. Для того чтобы новая и достаточно абстрактная концепция была востребована нами, она должна соотноситься с определенными жизненными реалиями, которые в ее отсутствие будут представляться таинственными или же непонятными. Исходя из этого мы должны избегать поверхностных моделей культуры и создавать более основательные и сложные антропологические ее модели. Концепция культуры будет особенно полезной в том случае, если она позволит нам лучше понять те аспекты жизни организаций, которые представляются нам таинственными и запутанными. Естественно, исходные определения также не должны быть поверхностными. Большинство из нас, выступая в роли студентов, работников, менеджеров, ученых или консультантов, работают в разного рода организациях и, так или иначе, взаимодействует с ними. Тем не менее, нам очень сложно понять и оправдать многое из того, с чем мы сталкиваемся в нашей организационной жизни. Многие вещи представляются чисто бюрократическими, политическими или даже абсурдными. Люди, занимающие властные позиции, особенно наши непосредственные начальники, зачастую разочаровывают нас или действуют совершенно непонятным образом; нас нередко огорчают и те, кого мы считаем лидерами наших организаций. Менеджеры, пытающиеся как-то изменить поведение подчиненных, часто сталкиваются с крайне упорным их сопротивлением изменениям, которое невозможно объяснить разумными причинами. Они видят, что отдельные подразделения организации предпочитают работе войну друг против друга. Они сталкиваются с такими проблемами коммуникации и с таким взаимонепониманием представителей различных групп, которые, казалось бы, не должны были бы возникать у “разумных” людей. Руководителей, пытающихся повысить эффективность работы организации в условиях усиливающегося внешнего давления, порой не может не поражать привычка некоторых индивидов и отдельных групп, входящих в организацию, действовать явно неэффективным образом, что может угрожать самому существованию организации. Пытаясь реализовать некие мероприятия, затрагивающие несколько групп, мы часто обнаруживаем, что они не способны общаться друг с другом, и убеждаемся в том, что уровень конфликта между некоторыми из них порой чрезвычайно высок. Преподавателям приходится то и дело сталкиваться с таинственным явлением, состоящим в том, что различные аудитории слушателей ведут себя совершенно неодинаково, несмотря на то, что излагаемый материал и стиль преподавания не претерпевают заметных изменений. Работник, устраивающийся на новую работу, прекрасно понимает, что подходы и позиции различных предприятий, принадлежащих к одной отрасли и находящихся в одной территориальной зоне, могут очень сильно не походить друг на друга. Мы чувствуем эту разницу, едва переступив порог таких организаций, как рестораны, банки и магазины. Концепция культуры помогает объяснить все подобные феномены и “нормализовать” их. Если нам понятна динамика культуры, нас вряд ли озадачит, огорчит или встревожит встреча с незнакомой и внешне иррациональной моделью поведения людей в организациях. Мы сможем глубже понять не только причины отличия некоторых групп людей и организаций, но также и основания их сопротивления тем или иным преобразованиям. Более глубокое осознание культурных аспектов групп и организаций необходимо не только для понимания происходящего в них, но, что представляется еще более важным, для определения основных задач лидеров и лидерства. Организационная культура создается также и усилиями лидеров, и одна из очевидных функций руководства должна состоять в создании культуры, в управлении ею или даже в ее уничтожении. Ни культура, ни руководство не могут быть поняты сами по себе, в отрыве друг от друга. Можно сказать с полной определенностью, что единственной действительно важной проблемой руководителя является задача создания культуры и управления ею, талант же руководителя определяется его способностью понять культуру и работать с ней. Руководство отличается от управления или администрирования постольку, поскольку руководители создают и изменяют культуры, менеджеры же и администраторы существуют в них.

Обычно используемые понятия, соотносимые с концепцией культуры, акцентируют внимание на том или ином ее аспекте или идее, разделяемой членами группы. Основные концепции, ассоциируемые с культурой, таковы: 1. Наблюдаемые поведенческие стереотипы при взаимодействии людей: язык, используемый ими, обычаи и традиции, которых они придерживаются, ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях. 2. Групповые нормы: такие свойственные рабочим группам стандарты и ценности, как конкретная норма “полноценной дневной выработки за полноценную дневную зарплату”, возникшая у рабочих участка намотки катушек в хоторнских экспериментах. 3. Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится группа, такие как “качество продукции” или “лидерство в ценах”. 4. Формальная философия: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются действия группы по отношению к акционерам, служащим, клиентам или посредникам, такие как широко разрекламированный “HP Way” Hewlett-Packard. 5. Правила игры: правила поведения при работе в организации; “ограничения”, которые следует усвоить новичку, для того чтобы стать полноценным членом организации; “заведенный порядок”. 6. Климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами. 7. Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей, способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной. 8. Склад мышления, ментальные модели и/или лингвистические парадигмы: принятые когнитивные (связанные с познанием) системы, определяющие восприятие, мышление и язык, используемые членами группы и передаваемые новым ее членам на этапе первичной социализации. 9. Принятые значения: мгновенное взаимопонимание, возникающее при взаимодействии представителей группы друг с другом. 10. “Базовые метафоры”, или интеграционные символы: идеи, чувства и образы, выработанные группой для самоопределения, которые не всегда оцениваются на сознательном уровне, но находят воплощение в зданиях, офисной структуре и других материальных аспектах существования группы. Этот уровень культуры отражает не когнитивные или оценочные, а эмоциональные и эстетические реакции членов группы. Все эти концепции связаны с культурой и/или являются ее отражением, поскольку они объединены с некими моментами, общими для членов группы, однако ни одна из них не является собственно “культурой” организации или группы. Если мы зададимся вопросом о том, следует ли вводить концепцию культуры, когда существует множество таких понятий, как нормы, ценности, модели поведения, ритуалы, традиции и т.д. Первый из этих элементов состоит в том, что культура предполагает наличие у группы некоего уровня структурной стабильности. Когда мы говорим о том, что сообщество обладает “культурой”, мы подразумеваем под культурой не только общность определенных элементов, но также их глубинный характер и стабильность. Глубина в данном случае свидетельствует о некой неосознанности, а значит, известной неосязаемости и расплывчатости этих элементов. Другой элемент, способствующий стабильности, - структурирование или интеграция элементов, выражающиеся в появлении общих парадигм или гештальтов (состояний), связывающих воедино различные элементы и лежащих на более глубоком уровне. Культура в известном смысле предполагает существование чего-то целого, образуемого обычаями, климатом организации, ценностями и моделями поведения.

Три уровня организационной культуры организации различены в модели Э. Шейна потому, что они отчетливо различаются по степени наблюдаемости и возможности ими управлять. Когда обсуждают самый глубинный и трудно изменяемый уровень обычно говорят о мировоззрении сотрудников, имеющем национальную составляющую и поэтому с трудом корректируемом.

Срединный уровень называют уровнем ценностей и символов, которые можно измерить с помощью интервью. Этот уровень организационной культуры можно корректировать, если прикладывать значительные управленческие усилия в течение длительного времени. Так, часто освоение и принятие рядовыми работниками новой миссии фирмы, провозглашенной руководством, не могут быть гарантированы без ряда дополнительных мероприятий, общий смысл которых состоит в снятии разного рода охранительных и познавательных блоков, присущих актуальному состоянию развития организационной культуры. Поведенческий уровень организационной культуры оценить гораздо проще, поскольку он целиком наблюдается в поступках сотрудников, в характере их коммуникации, в процедурах взаимодействия, которые не всегда формализованы, но работают без лишних напоминаний со стороны руководителя. Поведенческий уровень культуры – это свод неписаных норм и правил. Исторически многие проявления организационной культуры могут иметь источник в виде письменных положений, правил, распоряжений. Если они оказались действенными, соответствующими обычному порядку ведения дел на предприятии, зафиксированные в документах нормы и правила начинают жить собственной жизнью, выполняя функцию регуляции организационного поведения. Например, желание руководства жить раз и навсегда заведенным распорядком, может найти выражение в правилах подачи рационализаторских предложений, которые обставлены таким количеством бюрократических рогаток, что самый энергичный рационализатор сто раз задумается, прежде чем подаст свое предложение руководству.

В результате среди работников начинает складываться мнение, что на их предприятии «высовываться себе дороже». Это мнение передается от старожилов предприятия к вновь принятым работникам, которые и в глаза не видели никаких Правил подачи рационализаторских предложений, но уже осведомлены о том, что лучше ничего не предлагать. Организационная норма заработала, стала одним из регуляторов поведения сотрудников. Аналогичные процессы характерны практически для всех сфер поведения работников: для оснований повышения по службе, для ожидания своей очереди на получение премиальных, для ожиданий получить от непосредственного руководителя устную обратную связь (еженедельно, раз в год или при увольнении), для признания за руководителем права ездить в командировку за границу раз в квартал, а для себе не ожидать ничего подобного, для ожидания хоть какой-нибудь информации от непосредственного начальника, для права узнавать о грядущих изменениях из газет, а не от руководства и т.п. Таким образом, поведенческий уровень организационной культуры находится в непосредственной связи с формальными аспектами функционирования организации. Поэтому говоря о регламентах и процедурах, мы одновременно говорим об организационной культуре. Показатели организационной культуры, на которые опирается известная концепция Г. Хофстеда, (носят скорее интегральный и в определенном смысле глубинно психологический характер. Они во многом отражают мировоззренческий и национальный уровни организационной культуры. Социальные изменения, которые руководству фирмы хотелось бы осуществить и которые могут быть определены как «интегральные социальные инновации» будут весьма «энергоемкими», если не будут подкрепляться базой из корреспондирующих им «инструментальных производственных инноваций», производимых на наиболее пластичном поведенческом уровне организационной культуры.

3. Теория мотивации Э. Шейна

Эдгар Шейн описал рационально-экономическую и социальную, самоактуализации и комплексную модели мотивации. Фредерик Тейлор предложил максимизировать эффективность мотивационных факторов за счет тщательного отбора работников и установления жесткой связи между величиной заработной платы и качеством (количеством) выполняемой работы.

Позволим себе предложить некоторое возможное развитие или прикладное истолкование идей Шейна. В самом деле, фактически все упомянутые теории, как и теория Шейна, касаются различных сторон одной и той же проблемы - мотивации индивидуума к определенным действиям. Здесь отметим несомненную связь целеполагания и мотивации, так как мотивировать «вообще» нельзя, и действия, на выполнение которых мотивируется данный индивидуум, всегда имеют какую-то цель, т.е. есть цель и вытекающая из нее мотивация, которую различные теории рассматривают с разных сторон деятельности человека. Логично предположить, что с течением времени и в зависимости от изменения внешних условий и внутренних установок границы практического применения каждой из моделей будут смещаться, охватывая то более узкую, то более широкую область такого многогранного понятия, как «мотивация». Поскольку этот процесс происходит непрерывно, то можно сказать, что области, охватываемые различными теориями и характеризующие мотивацию отдельной личности, находятся между собой в динамическом равновесии. Можно математически обосновать (за недостатком места доказательство мы опускаем), что в каждый данный момент времени с определенной вероятностью можно указать положение «границы» между моделями. Если в этот момент мы сделаем «мгновенную фотографию» этой картины, то получим реплику с социально-психологического портрета изучаемой личности. Если несколько раз, желательно через равные промежутки времени, повторить эту процедуру, то при наложении реплик друг на друга можно исключить случайные (временные) показатели мотивации данной личности, и если мы от реплик вернемся к самим теориям мотивации, то получим более верную картину исходных данных для принятия управленческих решений.

Заключение

Э. Шейн подчеркивает, что основы организационной психологии были разработаны в начале 1960-х гг. Г. Ливиттом и Б. Бассом, а также им самим. В то время основное внимание организационных социологов было сконцентрировано на индивидах, а не организациях. Позднее благодаря усилиям бизнес-школ новая дисциплина получила известность как «организационное поведение», что вызвало неудовольствие Э. Шейна, считавшего данное словосочетание оксюмороном. Созданная в то время в время в МТИ целевая группа получила название Группы исследования организаций. По мнению Э. Шейна, психология не уделяла должного внимания контактам с социологами и антропологами, чьи традиции требовали для объяснения любого феномена проникновения в новую сферу деятельности и продолжительного наблюдения за ним. Э. Шейн подчеркивает, что данная область будет развиваться только в том случае, если мы получим набор концепций, которые будут «заброшены в нее в качестве якоря и будут выводиться из результатов конкретных наблюдений реального поведения в реальных организациях». Другая проблема в рассматриваемой нами сфере исследований заключается в наличии связи между социальными потребностями и эмпирическим анализом, которая прослеживается в работе Э. Шейна по исследованию поведения военнослужащих, оказавшихся в плену в ходе корейской войны. Существовавшие в то время психологические теории были не в состоянии объяснить некоторые аспекты их поведения. Разработанная впоследствии концепция «принудительного убеждения» помогла понять, почему многие из программ организационного развития и организационного обучения, первоначально реализовывавшиеся с большим энтузиазмом, оказались малоэффективными.

Возможно, наибольшую ценность статьи в ASQ представляет собой рассмотрение трех культур менеджмента. В обычной организации операторами являются линейные руководители и рабочие, которые создают и доставляют товары и услуги, обеспечивающие удовлетворение основных нужд организации. Инженерно-технические работники являются носителями знания базовой технологии, определяющей основную деятельность организации. В любом функциональном подразделении эту группу образуют технократы и разработчики основной стратегии производства. Наконец, имеются также руководители, которые разделяют общий набор предположений, основанных па повседневных реалиях их статуса и роли в организации. Суть этой роли определяется их подотчетностью собственникам-акционерам, что обычно подразумевает поддержание курса акций и обеспечение высоких финансовых результатов. Исследования организаций не станут совершенными до тех пор, пока мы не начнем анализировать, наблюдать и осознавать эти культуры.

Список использованной литературы

1.     Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М, 2001.

2.     Краткий психологический словарь / Под общ. ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. - Ростов н/Д.: Феникс, 1999.

3.     Мясоедов С.П. Основы кросскультурного менеджмента. М., 2003.

4.     Сухорукова М. Ценности, как основной элемент организационной культуры. Управление персоналом. - №11. - 2000.

5.     Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб., 2002.

Страницы: 1, 2