Для других лучше подходит второй вариант — от календарного времени к задачам. В этом случае изначально день разбивается на определенные временные промежутки и для каждого из них намечаются определенные задачи. Например, с 9.00 до 10.00 подготовить предложения для таких-то клиентов, с 10.00 до 12.00 — встретиться с таким-то клиентом и обсудить с ним условия поставки и т. д.

В целом, для менеджеров по продажам, или как их еще иногда теперь называют — менеджеров по работе с клиентами — надо уметь быстро переключаться с одной задачи на другую.

Планирование работы менеджера по продажам в компании АПИ должно быть таким:

1.                 Начинается все с составления четкого разделения планов на весь месяц, не ставить перед менеджером конечных результатов (на пример 5 продаж), эти продажи надо разбить на весь месяц. Существует определенная воронка продаж, т.е. к примеру, с 5-ти встреч идет одна продажа, таким образом необходимо как минимум в месяц сделать 25 встреч, вот эти встречи и следует разбить на весь месяц, количество встреч делятся на количество оставленных счетов. Анализируя, количество встреч с оставленными счетами, можно реально прогнозировать ожидаемое количество продаж. Анализировать текущую работу, СЕЙЧАС, а не постфактум, то есть таким образом появляются дополнительные критерии отслеживания личного вклада менеджера в процесс продажи . Ниже приведен пример распределения планов на месяц.

2.                 Анализ самой встречи постфактум, тоже очень важен. При использовании матрицы продаж, видна проделанная работа и видно что еще можно сделать. Данная матрица помогает отчитаться менеджеру перед своим руководителем о текущей и дальнейшей работе. Совместный анализ ситуации открывает новые границы и дальнейшие действие по достижению желаемого результата. Используя матрицу, можно отследить, где работа была сделана хорошо, а где стоит приложить больше усилий. Планирование дальнейших действий по работе с клиентом, приведено ниже.

Заключение

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

Создание и деятельность каждой организации происходит с учетом места, времени и ситуации, определяющих не только вид организации, но и порядок ее функционирования.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации.

Проанализировав, проблемы отдела продаж, были даны рекомендации, по формированию этого подразделения. Оптимальное сочетание персонала, в группе, даст сплоченную команду, готовую решить любую проблему и выйти на желаемый результат и достичь целей поставленных руководством. Для повышения отдачи, и получения максимальных результатов было предложение планировать работу сотрудников. Что позволит максимально эффективно использовать потенциал, каждого сотрудника отдела и появится дополнительные критерии контроля работы менеджера. Менеджер должен продавать 100% своего времени. Четкие планы работы, позволяют расставить приоритеты, удалить из работы "похитителей времени (Интернет, игрушки, и т.д.)". Руководитель, отслеживая ежедневно выполнение плана работы каждого сотрудника, может четко представлять общую картину занятости и эффективности работы отдела на текущий момент.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9