ТПК» показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или, удаляя из нее лишнее, а, также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от «слипаний», которые неизбежно накапливаются в любой организации, в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив;
> формирование вознаграждений двумя составляющими – в форме фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданных менеджерами

ЗАО «КТПК» продукции (а/м КамАЗ);
> стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;
> доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;
> развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей;
> обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений;
> подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне.

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т.д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

В состав организационной культуры входит управленческая культура организации. Она реализуется в повышении эмоционального состояния работников и активизации их деятельности.

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

> На 2004 год ЗАО «КТПК» переживает кризис потери клиентов из-за улучшения экономической политики ОАО «КамАЗ», от которой напрямую зависит положение дел на фирме: «КамАЗ» не отпускает свою продукцию по взаимозачету, только по денежной форме расчета, отсюда – нет

«зачетных» машин - нет «зачетных» скидок. Цены на заводе и цены в

ЗАО «Камская ТПК» практически сравниваются. Покупатель, ранее заинтересованный невысокой ценой, выбирает и предпочитает гарантии и престиж завода мизерной разнице в цене.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

> Руководители в ЗАО «КТПК» меняются, примерно, раз в год. Такова политика учредителя. Причем, руководитель не всегда со стороны, чаще

– менеджер с неплохим послужным списком из состава фирмы. С каждым новым руководителем меняются культурные и организационные ценности предприятия. По мнению работников, это не способствует улучшению и стабильности культуры. Возможно, происходит такое оттого, что никто из руководства не имели для себя целью – улучшение культуры организации, хотя авторитет многих для сотрудников был абсолютен.

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку.
Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

• предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

• работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

> С целью выяснить мнение работников (отдел менеджмента и отдел маркетинга общей численностью 14 человек) о существующей в фирме организационной культуре мной был проведен опрос (таблица):
|Вопросы |Ответы | |
| |Да |нет |не |не |ИТОГО|
| | | |вполне|волнует | |
| | | | |этот | |
| | | | |вопрос | |
|Устраивают ли Вас границы организации и |9 |2 |2 |1 |14 |
|критерии вхождения и выхода из нее | | | | | |
|(установление критериев членства в | | | | | |
|организации, и ее группах) | | | | | |
|Устраивают ли Вас награждения и |11 |2 |1 |0 |14 |
|наказания, имеющие место быть в фирме? | | | | | |
|Устраивают ли Вас личностные отношения |3 |5 |4 |2 |14 |
|между сотрудниками фирмы (в т.ч. | | | | | |
|начальник-подчиненный; сотрудники одного| | | | | |
|уровня и т.п.)? | | | | | |
|Устраивает ли Вас идеология фирмы? |12 |1 |1 |0 |14 |
|Устраивает ли Вас определение и |2 |5 |7 |0 |14 |
|распределение статусов в организации? | | | | | |

В целом, картина довольно благоприятная, сотрудников в большей степени устраивает существующие в фирме элементы ОК.

• образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

> Образ и репутация учредителя для всех (практически без исключения) был и остается очень хорошими. Можно выразиться в двух словах:

«Первый тост за учредителя» (причем даже без его присутствия).

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

> Возраст ЗАО «КТПК» 8 лет – относительно молодая организация, что позволяет предполагать вероятность достаточно «безболезненного» изменения ОК.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

> Списочная численность на начало 2004года – 48 человек. Общение по всем сферам достаточно тесное, небольшое количество работников позволяет практически все проблемы решать «тет-а-тет».
Рассмотрев все эти факторы, я пришла к выводу, что для ЗАО «КТПК» изменение организационной культуры вполне возможно.

1. Сильные и слабые стороны действующей системы изменения культуры организации в ЗАО «КТПК»

Управление культурой организации ЗАО «КТПК» осуществляют следующие структурные подразделения:

- руководство фирмы (генеральный директор, финансовый директор, зам.директора по работе с персоналом)

В силу того, что они осуществляют управляющее воздействие на персонал, они являются субъектом управления конфликтами.

Их управляющее воздействие направлено на работников, входящих в различные социальные группы, являющиеся объектом управления конфликтами.

По количественным и качественным параметрам персонал ЗАО «КТПК» соответствует производственным задачам текущего и будущего года.

|Наименование |Списочная числ-ть на |Нормативная численность |
| |01.03.03г. |на 2004г. |
| |человек |% |человек |% |
|Всего |43 |100 |50 |100 |
| в т.ч. | | | | |
|Производственн| | | | |
|ые рабочие |22 |51,1 |30 |60,0 |
|Руководящий | | | | |
|состав |6 |14,0 |5 |10,0 |
|Специалисты |15 |34,9 |15 |30,0 |

Качественный состав рабочих остается практически неизменным за последние 5 лет:

- средний уровень образования 12,5 усл.класса;

- средний возраст работающих 36,4 усл.лет;

- средний стаж работы в фирме 6,1 усл.лет.

Обучение и повышение квалификации рабочих полностью закрывает потребность профподготовки.

В ЗАО «КТПК» управленческий персонал на 100% имеет высшее образование:

- высшее техническое 66,67%

- высшее юридическое 16,67%

- высшее экономическое 16,67%

Качество подготовки специалистов ЗАО «КТПК»:

- высшее образование 86,67%

- среднее специальное 13,33%

Эти данные позволяют сделать вывод о достаточном уровне профессиональной подготовки рабочих, специалистов и руководящего состава для решения производственных задач.

Персонал ЗАО «КТПК», обладающий необходимыми навыками и выполняющий производственный процесс, является необходимым человеческим ресурсом производства и управления, в том числе управления конфликтами.

К физическим ресурсам, необходимым человеку для работы можно отнести информационные ресурсы.

Информационные ресурсы изложены в методических и нормативных материалах по организации труда всех категорий работников ЗАО «КТПК». В них отражены особенности организации труда работников с учетом требований научной организации коллективного труда, психофизиологических факторов и условий труда, а также передового отечественного и зарубежного опыта организации труда.

Определение и обеспечение ресурсами – постоянная задача руководства организации, которая решается путем планирования ресурсов, выделения, анализа их адекватности, введения их в повседневную практику. Анализируя применяемые в ЗАО «КТПК» методы административного воздействия с точки зрения их влияния на стратегию и тактику развития системы мотивации труда, я пришла к следующим выводам:

Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует высокому уровню регламентации управления ОК. В этом меня убедило наличие на данном предприятии внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала ЗАО «КТПК»

. хорошо проработанного устава закрытого акционерного общества

Страницы: 1, 2, 3, 4