Что же необходимо иметь в виду менеджеру, использующему принцип стратегического планирования?
Стратегическое планирование исходит из необходимости выделения в рамках организации трех иерархических уровней или трех компонентов формального процесса планирования.
Уровень организации в целом. На уровне организации разрабатывается прообраз организации в целом на видимую перспективу, в соответствии с которым в будущем будет осуществляться общее руководство организацией, определяться основные направления ее деятельности, ее организационная структура, а также будут распределяться ресурсы.
Уровень структурных подразделений. На уровне подразделений реализуются так называемые стержневые стратегии, являющиеся частью общей стратегии организации и нацеленные на создание определенного конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Такие стержневые стратегии разрабатываются отдельно для каждого структурного подразделения в рамках единого для организации стратегического плана.
При разработке стержневых стратегий в целях создания действительных конкурентных преимуществ обычно определяются:
целевые группы воздействия и их потребности (для кого производить и действительно ли они нуждаются именно в предполагаемом нами товаре, продукте, услуге?);
набор товаров, продуктов, услуг, которые на самом деле будут отвечать потребностям таких целевых групп воздействия, качественные и количественные характеристики такого набора;
географический охват;
ключевые факторы успеха;
цели бизнеса;
средства измерения таких целей.
Функционально-операционный уровень. На этом уровне разрабатываются стратегии, которые консолидируют функциональные и/или операционные требования, предъявляемые к взаимосвязанным между собой подразделениям организации. Посредством этого уровня планирования обеспечивается внутренняя сбалансированность производительного процесса и внутренняя согласованность и соподчиненность стержневых стратегических подразделений.
Приведенная модель алгоритма показывает, что движущей силой стратегии выступают стратегические цели, которые на протяжении всего периода хотя и могут корректироваться, но отличаются большим постоянством (это этапы 1-й и 2-й моделей). Задачи же этапов 3—11 могут и должны пересматриваться, уточняться, дополняться ежегодно по мере наступления или накопления изменений.
Реализация стратегии предполагает активное участие руководителей всех уровней (1, 5, 8, И — с одной стороны и 2, 3, 6, 9 — с другой), кроме того, предварительную согласованность целей, задач, методов и программ, а также бюджетов между ними и функциональными службами (этапы 4, 7, 10).
2. Процедура стратегического планирования: поэтапный анализ
Настоящий раздел представляет собой попытку проследить действия менеджера в их определенной очередности (и с точки зрения их содержания) при обращении к стратегическому планированию. Анализ будет представлять собой подробные комментарии алгоритма процесса стратегического планирования
Этап первый: стратегическая ориентация и миссия организации
На этом этапе формулируется система основных руководящих принципов и подходов, которые определяют выработку всех остальных стратегических действий на всех управленческих уровнях. Формулируя такую систему принципов и подходов, менеджер осуществляет следующие действия:
фиксирует текущую и будущую товарную политику (т.е. тот товар, продукт, услугу, которые производятся организацией в момент планирования, и те, которые должны будут производиться в будущем);
выявляет товарные рынки, регионы, области и сферы деятельности, на которых организация: а) уже добилась устойчивых конкурентных преимуществ; б) должна укрепить такие позиции, хотя она там и представлена через свою продукцию; в) планирует определенные действия для постепенного проникновения и завоевания каких-то позиций (новые рынки, новые сферы деятельности, то, чего пока у организации еще нет, но она должна будет это иметь);
определяет последовательность реализации намеченных стратегических целей, формулируемых через товар и рынки, а также сферы деятельности, фиксация такой последовательности осуществляется как для наилучшего использования имеющихся возможностей, так и для защиты организации от возможных опасностей и рисков.
При совершении подобных действий менеджер исходит из необходимости сегментации рынка: выявляемые им характеристики и потребности отдельных сегментов рынка служат в качестве важнейших отправных точек для сегментации деятельности организации по ее отдельным направлениям и функциональным подразделениям (такое-то подразделение должно быть нацелено на такой-то сегмент рынка, это подразделение должно ориентироваться и эффективно подстраиваться под требования и изменения такого-то сегмента...).
Кроме того, на этом этапе менеджер определяет ключевые сферы ответственности подразделений, от которых напрямую зависит реализация стратегических целей. Распределение и четкое закрепление сфер ответственности среди руководителей нацелены на эффективное использование необходимых ресурсов исключительно для выполнения поставленных стратегических целей и задач, на эффективную мобилизацию всех имеющихся возможностей через стимулирование таких центров ответственности к самостоятельному поиску и инициативе в пределах формулируемой стратегии. Менеджер при этом может выделить центры стратегического хозяйствования — те центры, в рамках которых реализуется стратегия, те центры, от деятельности которых во многом зависит и будущее организации и выполнение стратегии. Так, при стратегической ориентации на новую модификацию товара все основные усилия, внимание и ресурсы будут нацелены на подразделения, от которых зависит возможность перехода организации на производство этой модификации. Эти подразделения и будут именоваться центрами стратегического хозяйствования.
Стратегия организации, разрабатываемая менеджером, не может сработать, если нет ее философского обоснования, т.е. если не зафиксирована и не распространена среди всех работников организации (не только среди управленческого персонала) философия организации.
Философия организации есть представление о предназначении, смысле существования организации, ее роли в целостной системе общественных отношений и общественной жизни в целом.[5] В то же самое время философия организации отражает (или формулирует) ценности, верования, принципы, убеждения, в соответствии с которыми организация осуществляет или собирается осуществлять свою деятельность. Философия призвана дать осознание отличия организации от всех подобных ей структурных образований.
Обычно философия организации включает фиксацию таких компонентов, лежащих в основе ее деятельности, как:
взаимоотношения организации и заинтересованных в ее деятельности лиц, т.е. клиентов, покупателей, потребителей, партнеров, а также акционеров, сотрудников организации;
с одной стороны, взаимоотношения организации с местным сообществом, а также с обществом в целом, с другой — под этим аспектом понимается взаимоотношение организации и среды ее обитания (организация нацеливается на улучшение среды обитания или относится индифферентно к этой проблеме для многих организаций, особенно это касается экологических аспектов среды обитания);
определение общих целей, касающихся ориентиров деятельности организации в отношении темпов роста (через объем производства, долю на рынке), прибыльности, рентабельности и других показателей; выбор основных направлений корпоративной (т.е. внутренней) политики, касающихся стиля управления, управления персоналом, постановки маркетинговой работы, применения информационных технологий и т.д.;
формирование корпоративных ценностей: этики, принципов взаимоотношений, правил и норм поведения, процедур урегулирования конфликтов и т.д.
Эти пять перечисленных аспектов в совокупности и в приложении к
периоду стратегического планирования формируют миссию организации. Миссия выступает в качестве средства конкретизации исповедуемой организацией философии.
Философия организации часто оформляется как кредо организации в виде документа, посредством которого осуществляется популяризация сформулированной организацией собственной философии.
философия, или кредо, организации может быть сформулировано не только применительно к крупным производительным структурам, но и к малым предприятиям. Так, владелец одной из небольших пекарен использует формулировку философии (или кредо), согласно которой пекарня должна:
постоянно производить самые лучшие в округе сорта хлеба и хлебобулочных изделий с учетом всех появляющихся в отрасли инноваций и с учетом индивидуальных интересов и пожеланий покупателей;
сформировать круг постоянных покупателей и ориентироваться на их запросы вплоть до выполнения индивидуальных пожеланий и заказов;
делать все возможное и зависящее от нее, чтобы в традиционном для нее районе не появилось новой пекарни, которая могла бы перетянуть на свою сторону хотя бы часть постоянных покупателей;
использовать все имеющиеся в ее распоряжении средства для удержания традиционных покупателей и привлечения новых клиентов.
Философия, или кредо, организации понимаются и воспринимаются как миссия[6] организации в широком значении этого термина.
Стратегия и стратегический план организации базируются именно на такой миссии — ее содержание выступает как отправные точки для процедуры стратегического планирования.
Миссия организации
Формулируемая организацией ее миссия есть определение перечня текущих и перспективных направлений деятельности, т.е. фокусировка стратегических целей организации. Миссия организации базируется на таких ключевых сторонах ее деятельности, как:
объем текущих и новых профильных видов деятельности;
размер рынка;
методы ведения конкурентной борьбы.
Миссия, таким образом, есть выделение приоритетов в стратегии организации, тех основополагающих принципов и норм ведения деятельности, которые будут определять образ организации в перспективе
Миссия организации может меняться в связи с наступившими в ходе реализации стратегии изменениями или адекватно изменениям корректироваться.
Комбинированный метод анализа среды
Основным методом анализа среды, который широко применяется на практике, выступает подход, именуемый методом SWOT[7].
Этот метод нацелен на анализ внешней и внутренней среды и предназначен для выявления линий связи между сильными и слабыми сторонами, свойственными организации, а также между угрозами и возможностями для организации.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
