Этап 1 — формирование экспертной группы. Эмпирическим путем установлено, что наиболее продуктивной является группа численностью 10 — 15 человек. В состав группы рекомендуется включать специалистов как в области решаемой проблемы, так и в других областях знаний, что способствует более широкому исследованию и разнообразию предлагаемых альтернатив. При этом целесообразно учитывать, что экспертную группу следует формировать из специалистов примерно одного ранга, если они знают друг друга. Если же эксперты не знакомы, они могут быть и разного ранга и положения, но тогда их участие в группе должно оставаться анонимным.

Этап 2 — составление проблемной записки. Ее составляет группа анализа проблемы. Записка содержит:

• описание метода мозговой атаки и правил ее проведения;

• краткое описание проблемной ситуации и причин ее возникновения;

• описание вероятных последствий возникшей проблемы (при этом считается полезным некоторое преувеличение, чтобы необходимость найти решение ощущалась острее);

• анализ опыта решения подобных проблем (если он имеется);

• перечень возможных альтернатив решения проблемы;

• формулировку проблемной ситуации в виде главного вопроса и нескольких дополнительных вопросов.

Этап 3 — генерация идей. Он начинается с того, что ведущий раскрывает содержание проблемной записки и обращает внимание участников экспертной группы на необходимость соблюдения следующих правил поведения:

• высказывания участников обсуждения должны быть четкими и краткими;

• каждый эксперт может выступать несколько раз, но не подряд;

• критика предыдущих выступлений и какие-либо скептические замечания и реплики не допускаются;

• запрещается зачитывать заранее подготовленные выступления.

На этом этапе большая роль отводится ведущему, который должен быть хорошим психологом, войти в контакт с аудиторией и пробудить у людей потребность найти решение проблемы, а также создать творческую и непринужденную обстановку в группе. Однако этим роль ведущего почти исчерпывается, так как после начала обсуждения проблемы и генерации идей он должен лишь следить за соблюдением участниками правил поведения.

Чем больше количество и разнообразие мнений и предложений, тем лучше, так как шире охват проблемы и больше вероятность появления ценной идеи. Продолжительность этапа генерации идей (собственно, это и есть мозговая атака) рекомендуется от 20 до 90 мин в зависимости от количества и активности участников.

Высказываемые идеи записываются на магнитофон, чтобы не пропустить ни одного ценного предложения и иметь возможность их последующей систематизации.

Этап 4 — систематизация идей. Группа анализа проблемы систематизирует полученные от экспертов предложения в следующей последовательности:

• составляется перечень всех высказанных идей;

• каждая идея формулируется в общеупотребительных терминах;

• определяются дублирующие или дополняющие идеи и объединяются в виде одной комплексной идеи;

• определяются признаки, по которым могут быть классифицированы (сгруппированы) идеи;

• по этим признакам производится объединение идей в группы;

• в каждой группе идеи упорядочиваются от более общих к частным.

Этап 5 — деструкция (разрушение) идей. Под «разрушением» понимается специальная процедура оценки идей на практическую реализуемость, когда каждая из них подвергается всесторонней критике, т.е. как бы испытывается на прочность. На этом этапе эксперты — участники мозговой атаки — меняются. Это уже новая группа, сформированная из высококвалифицированных специалистов в области решаемой проблемы, численностью 20 — 25 человек. Суть этого этапа в том, что каждая из предложенных идей рассматривается с точки зрения препятствий на пути ее осуществления и в то же время может быть высказана контридея, снимающая эти препятствия или ограничения. Процесс деструкции продолжается до тех пор, пока каждая из идей не будет проанализирована и не подвергнется критике.

Этап 6 — составление перечня практически применимых идей. Снова работает группа анализа проблемы. Ее действия осуществляются следующим образом:

• составляется сводная таблица предложенных альтернатив, соответствующих им критических замечаний и опровержений и оценок практической применимости;

• вычеркиваются нереальные, практически не применимые альтернативы решения;

• составляется окончательный список возможных альтернатив.

В настоящее время одним из наиболее распространенных методов коллективной экспертной оценки является метод Дельфи.

Метод Дельфи. Достоинство данного метода состоит в том, что он позволяет обобщать индивидуальные мнения отдельных экспертов в согласованное групповое мнение. Метод Дельфи характеризуют три специфические особенности:

• анонимность экспертов;

• регулируемая обратная связь;

• статистическая обработка результатов опроса и формирование группового ответа.

Анонимность экспертов заключается в том, что в ходе проведения экспертизы участники экспертной группы неизвестны друг другу и их взаимодействие в процессе опроса полностью исключено. Это достигается использованием специальных анкет, а также другими способами индивидуального опроса, например, в режиме диалога с компьютером.

Регулируемая обратная связь обеспечивается проведением нескольких туров опроса, результаты которых сообщаются экспертам.

Статистическая характеристика группового ответа заключается в том, что группа экспертов рекомендует вариант решения, опирающийся на мнение большинства, т.е. такую альтернативу, которую выбрало бы большинство членов группы.

Например, при помощи метода Дельфи проводится экспертиза с целью оценки возможных альтернатив решения некоторой сложной проблемы и выбора наиболее предпочтительной. В этом случае опрос проводится в несколько туров (как правило — четыре), на каждом из которых экспертов информируют о результатах предыдущего и просят обосновать свое мнение, что дает возможность уменьшить разброс индивидуальных оценок. Но это не значит, что эксперт должен соглашаться с чьим-то мнением, он может остаться и при своем.

С другой стороны, в результате такой процедуры эксперт может и изменить свою оценку без огласки, не «теряя лица», так как опрос анонимный. В каждом туре опроса эксперт дает свою количественную оценку параметрам сравниваемых альтернатив (например, срок реализации или уровень риска) по заранее разработанной шкале. Получают числовой ряд, который обрабатывают следующим образом. Допустим, в результате получено 17 оценок: n1, n2, …, n17. Все эти оценки располагают в порядке убывания. Средний член такого ряда — n9 — называется медианой. Медиана делит ряд таким образом, что количество оценок с большим и меньшим значениями признака одинаково. Затем ряд делят на четыре равные части — квартили. В средних квартилях, соседних с медианой, собраны наиболее предпочтительные альтернативы, которые и принимаются в расчет. Таким образом, медиана служит характеристикой группового ответа, а диапазон квартилей — показателем разброса индивидуальных оценок.

Метод сценариев. Суть этого метода — написание экспертами сценариев развития анализируемой ситуации с целью определить тенденции возможного развития и сформировать картину состояний, к которым она может прийти под влиянием тех или иных факторов, в том числе под воздействием определенных управленческих решений или при их отсутствии. Государственный деятель, принимающий ответственное политическое решение, и бизнесмен, выбирающий стратегию развития фирмы, военачальник, анализирующий ход военной операции, и конструктор, закладывающий основы принципиально нового объекта, при разработке принципиально важных решений, как правило, пытаются предугадать возможный сценарий развития событий, чтобы принять решение, приводящее к успеху. Поэтому данный метод широко используется для разработки стратегических решений в различных сферах деятельности: политике, военном деле, экономике и реализуется в двух основных модификациях:

• метод получения согласованного мнения — несколько независимых групп экспертов разрабатывают сценарии возможного развития событий, а затем при помощи процедуры, используемой в методе Дельфи, вырабатывают согласованный сценарий;

• метод повторяющегося объединения сценариев — эксперты сначала выявляют наиболее важные факторы, влияющие на развитие проблемной ситуации, и по каждому их них разрабатывают соответствующий сценарий, а затем эти сценарии постепенно сближаются, согласовываются друг с другом и в итоге объединяются.

Построение сценариев — творческий процесс, который не укладывается в рамки какой-либо строгой формальной процедуры. В каждом конкретном случае схема процесса складывается в зависимости от объекта прогнозирования, наличия информационных технологий и математических моделей, личных качеств членов экспертной группы и других факторов. Процесс построения сценариев можно представить как выдвижение исследователями различных альтернативных гипотез развития рассматриваемой ситуации и последующую проверку каждой из этих альтернатив на системе моделей. Выдвижение альтернатив — сугубо творческий процесс, в котором неформальные знания, опыт, научная интуиция и интеллект эксперта играют ведущую роль. Информация, генерируемая специалистами, получает затем с помощью моделей количественную оценку. Реализация этой процедуры связана с проблемой перевода качественных понятий в количественные значения параметров системы. Например, как тот или иной политический курс высшего руководства страны выражается в конкретных значениях управляющих параметров, т.е. в распределении государственного бюджета, налоговом законодательстве, значении учетных ставок банковского кредита, размерах импортных и экспортных пошлин и т.п. Строго логических и тем более формальных путей решения этой задачи не существует, хотя иногда удается использовать математические методы оптимизации. Процесс прогнозирования обычно заканчивается составлением итогового документа, в котором содержатся:

• цели и задачи прогноза;

• краткое описание объекта прогнозирования, гипотеза о механизме его функционирования и развития, принятая система допущений и ограничений;

• подробное описание разработанных сценариев и соответствующих им тенденций развития с указанием возможных в будущем проблемных ситуаций;

• рекомендации для принятия решений с подробным описанием возможных последствий реализации каждой из предложенных альтернатив.

Метод суда. Основан на использовании процедур судебного заседания. При этом одна часть экспертов -сторонники обсуждаемой альтернативы решения — выступают в качестве «защиты», приводя всевозможных доводы в ее пользу, другая — противники — в качестве «обвинения», приводя аргументы против, а третья часть экспертов — «суд» — выступают в качестве присяжных вынося окончательное решение.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6