При проведении собеседований, в какой бы форме они ни проводились, обязательно записывайте свои наблюдения, впечатления о кандидатах.
Четко структурированное собеседование обеспечивает более объективный отбор и равенство условий. Если всем кандидатам предлагаются одни и те же вопросы в одной и той же последовательности (не забудьте обязательно документировать проведенное собеседование), то легче будет и сравнивать кандидатов.
Собеседование "один на один"
Преимущества:
· Легко договориться об удобном для вас обоих времени и месте.
· Непринужденная беседа в неофициальной обстановке.
· Кандидат чувствует себя более раскованным, видя только одного интервьюера, и скорее раскроет свою сущность.
· Для интервьюера легче контролировать и вести разговор в нужном направлении.
Недостатки:
· Возможно, это ненадежный метод оценки (например, у вас есть непроизвольное предубеждение против некоторых типов людей, что может сказаться на выборе).
· Вы можете оказаться плохим интервьюером, не способным оценить подходящего кандидата.
· Вы можете быть неопытным, и вам будет сложно принять решение.
Групповое интервью
В малом бизнесе группа может состоять из вас, непосредственного начальника и, если работа специализированная, эксперта в данной области (для оценки знаний и опыта кандидата).
· Более справедливый и точный метод оценки, так как все интервьюеры не могут быть предубежденными против одного кандидата.
· Интервьюеры могут распределить между собой ответственность за задаваемые вопросы и решения, принимаемые при выборе.
· Это произведет более сильное впечатление на кандидата.
· Легче делать заметки о кандидате без нарушения хода беседы.
· Кандидат может нервничать в присутствии нескольких человек.
· Может оказаться сложным собрать всех кандидатов и интервьюеров вместе.
· Могут создаться напряженные отношения между интервьюерами, если один попытается преобладать над другими.
В западной литературе рассматриваются варианты структурированного интервью, такие как метод ситуативного собеседования (Situational Interview), формализованное или моделирующее собеседование (Patterned Behaviour Description Interview), а также метод разнонаправленного собеседования (Multimodal Interview). Хотя между этими методами существует определенное сходство, основное внимание при каждом подходе сосредоточено на разных аспектах. Например, ситуативное собеседование сосредоточиваются на способности кандидатов представить, каким будет их поведение в данной ситуации. В основе этого вида собеседования лежит теория целевых установок и убеждение, что намерения и цели человека являются прямым предварительным показателем его поведения. Подход моделирующего собеседования, наоборот, базируется на том, что прошлое поведение может предсказать будущее поведение соискателя. То есть, основное отличие между расстановкой акцентов в ситуативном собеседовании можно сформулировать фразой "Что бы Вы сделали, если…", а в моделирующем собеседовании — "Что Вы делали, когда…". При проведении разнонаправленного собеседования внимание уделяется и прошлому и будущему кандидата, поскольку задаются и ситуативные и биографические вопросы.
Само собеседование.
Прежде всего, нужен четко составленный план. Хорошо продуманная процедура отборочного собеседования, разбитая на ряд логических блоков или групп вопросов, даст Вам возможность результативно провести интервью и покажет, что Вы должны выяснить в ходе его. Хорошо сформулированные требования к персоналу дадут Вам готовую структуру, а она. В свою очередь - точные критерии оценки профессионального мастерства, квалификации и качеств, которые Вы должны выявить в кандидате.[11]
Вы должны определить те признаки в повелении кандидатов, по которым сможете решить, будут ли они справляться со своей работой. Наиболее очевидными являются такие факторы, как наличие необходимой квалификации и опыта работы. Но нет необходимости выяснять эти вопросы во время собеседования; Вы можете это выяснить из заявлений кандидатов. Значит, следует ориентироваться на какие-то другие показатели. То есть вопрос состоит в том, какие основные моменты должны быть содержанием отборочного собеседования.
В ходе отборочного собеседования должны быть получены ответы на следующие три вопроса:
- Сможет ли кандидат выполнять данную работу?
- Будет ли он выполнять ее?
- Подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он наилучшим)?
Ответы на эти вопросы создают полезную основу. Но требуется еще выяснить массу деталей. Например, что свидетельствует о том. что кандидат сможет справиться с данной работой? Навыки? Способности? Знания? Квалификация? Предыдущий опыт? Сноровка в работе? Интеллект? Дополнительная спецподготовка? Вы будете правы, если используете все эти характеристики. Но на минутку задумайтесь и над такими вопросами:
- не случайный ли это набор характеристик?
- не перекрываются ли многие из них?
- легко ли и возможно ли их оценить? Если учесть эти опасения, то станет ясно, что план проведения отборочного собеседования должен включать следующие основные пункты:
1. Перечень критериев, позволяющих судить о том, насколько успешно претенденты будут справляться с предлагаемой работой.
2. Эти критерии не должны перекрывать друг друга: они должны быть продуманно сгруппированными и отличающимися друг от друга.
3. Эти критерии должны давать количественную оценку качеств претендентов (или, по крайней мере, позволять сравнивать их друг с другом).
Итак, у Вас есть план, который базируется на подготовленных Вами требованиях к персоналу и помочь" Вам в получении ответов на три главных вопроса. Но как?
Некоторые вопросы представляют собой фактические данные и их легко проверить: например, внешний вид предыдущая работа. квалификация. Но другие невозможно выяснить напрямую. Не можете же Вы, в самом деле, ставить вопросы так: "Вы умны?", или "Продемонстрируйте мне Ваши способности " (если даже и зададите, то ответы, в лучшем случае, будут сомнительны) Информация, которую Вы хотите получить об этих качествах, должна добываться косвенным путем и подводить Вас к соответствующим выводам. Например, об интеллекте человека приходится судить по таким косвенным признакам, как общий кругозор, поведение во время собеседования, интересы и т.д. [11]
Если Вы согласны с ранее высказанным предположением, что кроме вопроса о том, сможет ли претендент выполнять данную работу. Вы захотите также узнать, будет ли он ее выполнять и будет ли он наилучшим образом соответствовать требованиям, предъявляемым к данной работе, тогда вы должны будете собирать сведения о том, что представляет собой претендент. И если Вы упустите из Вашего поля зрения такие важные области человеческой жизни, как занятия людей в свободное время и годы их учебы, то лишите себя очень обширных источников информации. Поэтому тщательный опрос кандидатов во время интервью о том, как они проводят свободное время, поможет получить ясное представление о них. Общителен ли он? Энергичен ли? Могут ли внешние интересы (хобби) помешать работе? Какие виды деятельности интересуют или волнуют претендента? С какими типами людей этот человек может ладить, и являются ли люди Вашей организации именно такими людьми?
Проведение собеседования.
Итак, все приготовления закончены. Вы приглашаете претендента. Большинство специалистов считают, что для создания непринужденной обстановки и лучшего установления коммуникации было бы всегда лучше самому приглашать кандидата. Дайте претенденту понять, что Вы тоже человек, поэтому затраченные несколько минут на создание непринужденной обстановки это время, которое Вы с лихвой окупите во время официальной части собеседования.
Ваша цель - получить от него информацию, "разговорить" претендента. На практике это означает, что 70% времени должен говорить кандидат и 30% - Вы. Это требует умения формулировать вопросы. Поэтому первым необходимым умением является умение задавать вопросы.
Второе, что Вы должны уметь - это контролировать ход собеседования, т.е. сделать так, чтобы претендент говорил о том, о чем Вы хотите.
Третье важное умение - умение слушать (слушать - значит воспринимать услышанное, запоминать и анализировать).
Четвертое умение - умение составлять суждение или принимать решение.
Если в ходе собеседования пытаются оказывать давление на заявителя (например, задавая вопросы враждебным тоном или, намерено прерывая заявителя), то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.
Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимого собеседования. Распространенная ошибка - тенденция делать выводы о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий собеседования кадровик основывает свое мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать подобной ошибки, проводящий собеседование должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
