Основные направления деятельности общества см. Приложение А (выписка из устава общества).

В настоящее время организация выходит из длительного кризиса, избавляясь от непрофильных производств (в частности производство самолетов) и продавая неиспользуемые здания и площади, стремится модернизировать технологии производства (обновить основные фонды) и проектирования продукции.

Декларируемая стратегическая цель: достижение устойчивого финансово-экономического положения при динамичном сбалансированном развитии с обеспечением  следующих показателей: ежегодный рост объёмов продаж; норма рентабельности продукции не менее 10 %; ежегодный прирост доходов работников предприятия.

Основные стратегические задачи на сегодняшний день:

1.                 Формирование продуктового ряда по основным направлениям деятельности.

2.                 Реструктуризация/оптимизация производственно-технологи­ческих мощностей и организационной структуры управления организацией.

3.                 Сокращение производственных и непроизводственных расходов и эффективное использование высвобождаемых ресурсов.

4.                 Оптимизация кадрового потенциала предприятия.

Декларируемые задачи и цель являются достаточно формальными и слабо определенными, так как реальных инструментов оценки достижения целей не существует, а ответственность и полномочия не определены. Кроме того, следует отметить, что некоторые из указанных целей сложно назвать стратегическими целями организации, а их формулировка демонстрирует серьезные диспропорции в системе ответственности и полномочий.

Управление персоналом

Организационная структура управления предприятия  приведена в Приложение Г.

В течение 2007-2009 годов трижды производилось повышение заработной платы  работникам завода. В результате заработная плата среднесписочного работника возросла на 55%, по основным производственным рабочим на 60%. Ежемесячный фонд оплаты труда: более 32 млн. рублей. В то же время сокращение объема заказов вынудило руководство принять решение о переводе предприятия на четырехдневный режим работы (дважды в 2009 и 2010 годах).

Результаты финансово-хозяйственной деятельности

Показатели финансовой деятельности см. Приложение Б.

Таблица 1.2

Показатели финансовой устойчивости

Соотношение заемного и собственного капитала (фактического) на начало отчетного периода равнялось 4,190, на конец периода 5,434 (при рекомендуемом значении не более 0,700).

Инновации на предприятии

Высшим звеном управления, непосредственно участвующим в технологических инновациях является Главный инженер предприятия (первый заместитель Генерального директора). Ключевые функции технологических инноваций возложены на Заместителя главного инженера по реконструкции и на Главного технолога предприятия.

Вхождение предприятия в корпорацию принесло положительные изменения в процесс внедрения технологических инноваций: ежегодно каждое предприятие корпорации готовит инновационные бюджеты с привязкой к собственной стратегии и защищает их на совещании Главного технолога головной организации. Такой подход позволил предприятию более вдумчиво отнестись к планированию инвестиций в инновации и учесть потенциальный синергический эффект сотрудничества с предприятиями корпорации.

Инвестиционный бюджет 2010 года включает в себя:

·     приобретение универсального заточного станка – 500 тыс. руб.;

·     инвестиции в ИТ-технологии – 1640 тыс. руб.;

·     инвестиции в развитие служб энергетика – 2841 тыс. руб.;

·     тех. переоснащение лабораторий – 1397 тыс. руб.;

·     реконструкция зданий и сооружений – 24742 тыс. руб.;

Основным источником финансирования являются амортизационные отчисления – 29820 тыс. руб. (95,8%); второстепенным – чистая прибыль за 2009 год – 1300 тыс. руб. (4,2%).

Выручка от реализации внеоборотных активов ожидается около 32497 тыс. руб. и, вероятно, направлена на погашение непокрытых убытков.

Из крупных технологических инноваций (2009 года) следует отметить создание нового обрабатывающего цеха на основе 4-х и 5-ти координатных станков зарубежного производства (более 37 млн. руб.). Такая модернизация стала возможной благодаря федеральной целевой программе и поддержке головной организации корпорации, лоббировавшей интересы предприятия.

В настоящее время идут процессы по интеграции различных служб предприятий корпорации с реализацией функций централизованного контроля. На сегодняшний день основными централизованными службами стали: система финансово-экономического управления, единый расчетно-кассовый центр, объединенная служба метрологии. Идут работы по созданию «виртуального конструкторского бюро».

Налаживаются взаимодействия между службами информационных технологий предприятий, в первую очередь по причинам, связанным с необходимостью проведения единой политики по автоматизации бизнес-процессов всех предприятий.

В целом по технологическому оснащению ОАО «СмАЗ» не отстает от среднеотраслевых показателей, а в ряде случаев и существенно превосходит их.

1.2Характеристика системы управления ИТ

Положение об основном подразделении – см. Приложение В.

Организационную структуру управления ИТ – см. Приложение Д.

Таблица 1.3 Показатели развития автоматизации на предприятии.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8