· Создать атмосферу уважения и доверия между членами команды;
· Обеспечить более эффективную связь между работниками.
Команды – группы людей, объединенных общей целью, использующие для ее достижения способности каждого члена команды и возможности объединенной группы.
Разделение власти.
Этот прием уже давно используют многие западные фирмы. Компанию превращают в акционерное общество, а сотрудники получают часть акций. Теперь они заинтересованы в ее благополучии и процветании, ведь от этого зависит их доход как акционеров. Соответственно, уровень лояльности служащих и качество их работы повышается.
Глава III. Основные пути повышения мотивации персонала
фирмы «Балтмоторс»
3.1. Общая характеристика фирмы «Балтмоторс»
Компания "Балтмоторс" представляет собой холдинг компаний объединенных одной задачей-производством и сбытом мотороллеров, а также послепродажным обслуживанием техники.
Компания Балтмоторс родилась в Калининграде в 1996 г. Со дня своего основания основная деятельность компании - продажа и обслуживание новых автомобилей, мотоциклов, скутеров и водной техники.
С 1996 по 2001 год - лидер продаж новых автомобилей и техники для отдыха в регионе. В 2002 году принято решение о диверсификации бизнеса и выходе на Российский моторынок.
С 2003 года компания занималась организацией сборочного производства мототехники в Свободной Экономической Зоне в Калининградской области. В качестве партнера выбран один из лидеров мотопромышленности Китая - корпорация Qingqi (Чин-чи).
5 апреля 2004 года прошла торжественная церемония открытия Первого в России сборочного производства скутеров, мотоциклов и ATV. В этот день с конвейера сошел первый мотороллер - Smile. На презентации присутствовали первые лица области - Губернатор Владимир Егоров, руководители корпорации Чин-Чи (директор по поставкам комплектующих Ванг Ружиан), генеральный директор компании Балтмоторс - Сивков Дмитрий.
Модельный ряд, выпускаемый компанией Балтмоторс, - скутеры 50 и 125 куб., в основе которых лежат прототипы мотороллеров японских производителей - Suzuki, Yamaha и Honda.
В 2004 году было собрано более 3500 скутеров. За восемь месяцев 2005 года будет собрано 10000 скутеров шести моделей. В течение трех следующих лет компания Балтмоторс планирует выпускать до 30 моделей различной мототехники, в том числе мотоциклов и квадроциклов, а также достичь объемов производства в 30000 единиц в год.
Деятельность строится по следующей схеме:
закуп комплектующих,
доставка их до порта Калининград,
сборка мотороллеров,
доставка готовой техники до оптовых складов.
Кроме производства Компания Балтмоторс осуществляет продажу и готовой техники. Кроме оптовых продаж, предприятие наладило также сбыт мототехники и через розничную продажу, через два мото-салона, расположенных в г. Калининграде и г. Москва.
Продукция производится и продается на территории России под брендом ВМ (Би эМ, сокращенное название "Балтмоторс"), и позиционируется как новый, качественный российский продукт в области мототехники, соответствующий современным требованиям, что подтверждается сертификатами Госстандарта России.
В настоящий момент производится шесть моделей скутеров 50 и 125 куб. см., продающихся по единым рекомендуемым розничным ценам. В ближайшее время будет начато производство мотоциклов и ATV c объемом двигателя 50, 90, 110, 125, 150 и 200 куб. см.
Со статистическими данными можно ознакомиться в приложении.
3.2. Анализ уровня мотивации в организации «Балтмоторс»
Для того, чтобы разработать эффективную систему мотивации персонала, прежде всего необходимо проанализировать текущий уровень.
Для этого в фирме «Балтмоторс» было проведено тайное анкетирование. (Образец анкеты можно найти в приложении). Анализируя полученные результаты, можно сделать определенные выводы. Самое главное, мотивация развита очень слабо. Из всех видов мотивации и стимулирования применяются лишь премирование и проведение совместного досуга. На таком современном предприятии этого явно не достаточно. Необходимо всесторонне стимулировать работников.
3.3. Разработка системы эффективной мотивации
Очень сложно руководителю подобрать именно те виды стимулирования и мотивации, которые принесут ожидаемый результат. Нельзя беспорядочно использовать премии, бонусы, благодарности, вечеринки, командировки и т.д., иначе получится обратный эффект. Я хочу предложить систему мотивации для топ-менеджеров.
Прямая зависимость заработка от результатов
Механизм крайне прост. Размер вознаграждения руководителя напрямую зависит от результатов работы компании. Топ-менеджер получает прибыль в том случае, если бизнес успешно развивается (растет его стоимость и рентабельность). Если же если у компании за определенный период прибыль нулевая, директор получает плановую зарплату. В то же время руководитель будет терпеть убытки в заработке, если рентабельность бизнеса стала ниже (как с точки зрения снижения доходов, так и с точки зрения увеличения затрат). На практике возможно использование квартальной корректировки зарплат. То есть для каждого топ-менеджера нужно рассчитать индивидуальный коэффициент его влияния на результат работы компании.
Прозрачность и контролируемость
Эффективная мотивация предусматривает определенное доверие сторон и общую заинтересованность в положительном результате. Для топ-менеджера важно понимать ключевые параметры, по которым будут оценивать его эффективность. Ими могут быть: выполнение плановых показателей, увеличение стоимости активов, повышение капитализации бизнеса и др. Для каждого предприятия и тем более для каждого руководителя они индивидуальны. Именно прямое участие топ-менеджера в бизнесе является апогеем признания его значимости со стороны коллег и владельцев компании. Это гораздо более сильный мотиватор по сравнению с традиционными материальными стимулами.
Следует заметить, что лучшие руководители уже достигли определенных высот в своей карьере, а их вознаграждение настолько высоко, что повышать его некуда. Следовательно, мотиваторами для этих людей становятся моральные факторы: общественное признание, возможность поделиться опытом с коллегами и приемниками, большая ответственность и прямое участие в принятии стратегических решений. Когда речь заходит о мотивации топ-менеджера говорить об одной единственной жесткой схеме невозможно - слишком все индивидуально. Комбинации могут быть различны: разнообразные социальные льготы, как для самого менеджера, так и для членов его семьи, кредиты на обучение или на покупку жилья, статусные машины, возможность публичной деятельности, выступления на конференциях и выставках, участие в профессиональных конкурсах.
Получаемая в итоге схема сочетает комфортность условий для работы, профессионального общения и роста.
Четкий контракт
Главное условие принятия системы мотивации топ-менеджером заключается в простоте ее изложения. Контракт может быть как стандартным регламентом мотивации по всей компании, так и индивидуальным договором. Если каждый, читая документ, понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты и все остальные социальные льготы, то, скорее всего, такая система будет принята. Конечно, при этом система должна быть не только понятной, но и справедливой.
Система требований и задач на этапе стратегического планирования Система мотивации должна быть реалистичной. Внедряя любую программу, нужно помнить: запустив в работу даже самую привлекательную схему, компания уже не сможет ее отменить. Именно поэтому надо быть точно уверенным, что данная система мотивации необходима на конкретном этапе развития и что компания располагает достаточным бюджетом для ее реализации. Из схемы нельзя делать исключения, иначе топ-менеджеры не будут доверять предприятию. Если компания столкнулась с какими-то неожиданными последствиями, лучше придумать другую программу, которая компенсирует эти моменты.
Профессиональное внедрение Систему должны разрабатывать и внедрять профессионалы, поскольку мотивация - это тонкий инструмент, требующий тщательной «настройки». Отрицательный резонанс может нанести большой экономический и психологический ущерб. Подготавливая систему мотивации, следует помнить, что топ-менеджера интересует в первую очередь содержание работы. Он не будет выполнять неинтересные для него операции, сколько бы за них ни предлагали заплатить. Поэтому важно прописать и достигнуть соглашения во всех деталях стратегических и оперативных задач.
Так же можно предложить методы стимулирования, которыми могут воспользоваться топ-менеджеры.
Моральное стимулирование. Моральное стимулирование может осуществлять по двум направлениям: поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной и письменной форме) и порицание. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника. К примеру, одно и то же критическое замечание может дать разные результаты: бурную реакцию холерика, повышение деятельности у сангвиника, потерю работоспособности у меланхолика и не оказать влияния на флегматика.
Для использования такого фактора мотивации, как моральное стимулирование. Нужно хорошо знать коллектив. Для этого необходим индивидуальный подход к каждому человеку, а также широкий спектр всевозможных мер стимулирования.
В качестве мероприятий такого рода можно предложить проведение конкурсов профмастерства в масштабе фирмы, города, области; присваивать за достигнутые результаты звания лучшего бухгалтера. Менеджера по продажам и т.д.
Возможным вариантом морального стимулирования можно считать привлечение работников к привлечению управления организацией, планирования, создания стратегии и тактики.
Условия труда. Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создают условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие – это резко снижает мотивацию, т.е. внимание работников переключается на этот фактор.
· Развешиваем на видных местах картины;
· Рабочие место с хорошим естественным и искусственным освещением;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
