Увольнение сотрудника необходимо проводить достойно
Николай Пряшников[2] хорошо усвоил истину: задача сильного менеджера – не самому быть гениальным, а окружить себя еще более сильными людьми: более умными, более развитыми, имеющими большие знания в той или иной области. Это слабый менеджер создает себе команду из тех, кем легко управлять. Когда человек ощущает упоение от своих полномочий, от власти, это абсолютно неправильно, это мешает. Испытания очень хорошо расставляют все вещи на свои места.
Для руководителя одно из таких испытаний – увольнение сотрудника. Его тоже надо проводить достойно и с опытом. Приведу пример. В моей компании был IT-менеджер, достаточно сильный, опытный, но очень конфликтный, ссорился буквально со всеми. Все подразделения просили прекратить с ним контракт, потому, что работать с ним стало крайне сложно. Оценив ситуацию, я понял, что расставаться с ним было крайне опасно, потому что если бы IT-менеджер, построивший всю систему бухгалтерского учета, «замкнул» контакты или что-такое сделал, система бы рухнула. Я пригласил его и провел разговор: «Уважаемый менеджер, вы очень умный, сильный, и т.д., но, наверное, вы слишком умны для такой маленькой компании как наша. Вы человек большого уровня и вам нужно идти на следующий этап развития» В результате мы с ним расстались без каких-либо проблем. Вывод, который я себе сделал: если сотрудник не подошел тебе, это не значит, что он плохой. Может не сработались с каким-то менеджером, не совпали взгляды, может быть он был недостаточно эффективен здесь, но это не значит, что он будет неэффективен на другой позиции. Расставаться всегда нужно по-хорошему. Единственное исключение – это криминальный случай. Кто-то что-то украл или нарушил существующий кодекс, тогда расставание должно быть жестким.
Несколько лет назад я думал, что расти – это обязательно идти вперед, двигаться по служебной лестнице. Но рост может продолжаться, даже если должность не меняется. Когда компания растет, расширяет сферы влияния, ты растешь вместе с ней. И не важно, что ты уже не первый год занимаешь пост с прежним названием. Главное – твой внутренний рост! А о нем многие просто забывают. Если ты не развиваешься личностно, то не растешь и карьерно. [1].
Нет необходимости подробно останавливаться на значении проблемы коллектива, или, как говорят на Западе, команды. Коллектив – мощный стимул трудовой активности, приносит удовлетворение своим членам, ставит высокие цели, создает творческую атмосферу. Не зря говорят, что человек счастлив тогда, когда он с хорошим настроением идет на роботу и с хорошим настроением возвращается домой. Совместное решение производственных вопросов уменьшает стрессовые ситуации, повышает инновационный потенциал сотрудников; в группе лучше решаются смежные проблемы, сглаживаются возможные последствия нечеткого распределения обязанностей и неправильного руководства, конфликты на межличностном уровне. Основа успеха любой современной коллективной деятельности тесно связана с организационными факторами и, прежде всего, с используемыми отношениями в системе «руководитель – подчиненый».
Американские исследователи Блейк и Мутон выделяют пять типов взаимоотношений в коллективе:
Невмешательство: низкий уровень заботы руководителя и о производстве и о людях. Руководитель много делает сам, не делегирует своих функций, не стремится к серьезным достижениям. Главное для него – сохранить свою должность.
Теплая компания: высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного для сотрудников темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты.
Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо просто игнорируется.
Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится оптимально сочетать интересы дела и интересы персонала, он не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.
Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотношений в коллективе. Руководитель стремится максимально учитывать интересы производства и интересы коллектива, объединению деловитости и человечности на всех уровнях отношений.
Основополагающее значение для формирования чувства уважения к своему руководителю, имеет уважение чужого достоинства. Нравственно-психологической основой этого принципа является аксиома, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без положительной самооценки. Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относится к его личной жизни, но при этом избегать советов в этой области. Желательно всегда помнить, что «сильный никогда не унижает» и, следовательно, недопустимо повышать голос на своего сотрудника, навешивать ярлыки типа «лентяй», «бездельник», «тупица» и т.д. Если подчиненный ошибся и совершил проступок, он, как правило, понимает свою вину и адекватно воспринимает наказание, но если начальник при этом заденет его самолюбие, он не простит этого. Следовательно, при разборе ситуации необходимо разделять человека и поступок: критиковать конкретные действия, а не личность провинившегося. Важно помнить, что уважают только тех руководителей, которые хвалят всех, а выговаривают с глазу на глаз; никогда не жалуются на своих сотрудников и, если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто признают свои ошибки.
Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, ко всем относится ровно, никого не выделять. Недопустимо читать нотации и поучать персонал.
Типичная ошибка молодых руководителей – стремление стать «своим» среди подчиненных. Лучше все же сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства. В противном случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен. Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для них информацию. Вместе с тем он обязан пресекать сплетни и доносы. [4]
В этом вопросе однозначного решения быть не может, сколько людей, столько и мнений. Приведу несколько примеров.
Денис Шмыков, генеральный директор компании «Молочный кит». Я подбираю людей с нестандартным мышлением, творческих личностей. Но при этом заставляю решать из стандартные задачи. Я не боюсь, что творческим людям могут наскучить стандартные задачи. Ведь у них есть возможность решать их нестандартными способами. Для меня принципиальное значение имеет профессионализм, так как для меня главное – ориентирование на результат. Я целиком и полностью за людей, которые работают в плюс фирме. И личные качества человека отходят на второй план. Я скорее возьму стервозного, сволочного человека, который является профессионалом в своем деле, чем человека с прекрасным характером, который смотрит тебе в рот и толком ничего не умеет. Проблема уживчивости с коллективом меня не беспокоит.
Павел Нагибин, директор компании «НАГ». Для меня самое главное – моя внутренняя убежденность, что у человека получится. Если человек настроен на эффективную работу, то его квалификация, образование, опыт работы и прочие составляющие по большому счету, не так важны. Если он чего-то не знает или не умеет, то обязательно научится. Он нацелен на успех и развитие. Но одного желания работать все равно не достаточно. Я беру на работу людей честных и увлеченных, кто меня не обманет. Просто потому, что не хочу, чтобы мои сотрудники мне лгали или откладывали работу в долгий ящик из-за того, что она им наскучила.
Вадим Овчинников, директор туристического агентства «ТЕССИС-ЕКАТЕРИНБУРГ». Для меня очень важно личное общение. За десять-пятнадцать минут я узнаю о человеке все, что мне нужно: добрый ли он, правильно ли говорит, знает ли он свой край, чем он увлекается. Это позволяет мне понять, сможет ли человек стать гидом-экскурсоводом и могу ли взять его в команду или нет. Я хорошо разбираюсь в психологии людей и поэтому на собеседовании стараюсь создать нестандартные условия. Все мои вопросы – это ловушки, которых человек не замечает. Я его все время пытаюсь подловить, чтобы посмотреть на его реакцию. В этом смысле, естественно, для меня большое значение имеют жесты. По движениям рук можно прочитать, что у человека на уме, говорит ли он сейчас правду или обманывает. Я подбираю людей по ощущениям: если человек мне не нравится, он не сможет войти в нашу команду.
Павел Медведев, генеральный директор компании «Звезда». Приходящий в нашу команду человек должен соответствовать по своим убеждения духу всей фирмы. Это сложно сформулировать в идее какого-то конкретного набора качеств или принципов. Здесь просто важно доверять интуиции, ощущениям – «нравится» – «не нравится». Это как любовь – объяснить невозможно. Чтобы успешно сотрудничать с человеком и я, и коллектив изначально должны принимать его целиком и полностью. Должно быть ощущение, что это наш человек. У него должен быть такой же темп мышления. Как у тебя. Он должен понимать тебя с полуслова. Еще мне не нужны люди, которые стремятся попасть на все готовенькое, которые не любят напрягаться. А мне нужны люди, которые готовы бороться за место под солнцем. Это люди с жестким характером, которые стараются сегодня добиться большего, чем вчера. Они не ищут теплого места, трудные задачи «заводят» их. А спокойная жизнь для них скучна.
Виктор Немкин, директор ООО «Брокеркредитсервис». Я не сторонник мнения: «Государство – это я». Поэтому под себя сотрудников никогда не подбираю. Компания состоит не из одного человека. Если просто набрать группу людей – это еще не значит, что они станут работоспособной командой. Именно поэтому вопрос коллектива для нас всегда один из важнейших. Тот, кто является профессионалом в своем деле, но при этом не может ужиться с коллективом, в нашей команде долго не продержится.
Генри Форд. Главное правило в подборе кадров: сотрудник должен уметь выполнять свою работу. И все. Личные качества кандидатов на тот или иной пост Форда, мягко сказать, интересовали мало. Бизнесмену были важны профессиональные качества, поскольку он был уверен в том, что на работу люди ходят, чтобы работать, а не общаться. Форд был внутренним противником внутренних коммуникаций между отделами и частных собраний. Постоянно расширяя штат технических специалистов, он стремился свести к предельному минимуму количество сотрудников, занимающихся бумажной работой. [1]
В заключение своей работы я хочу вспомнить мудрость, сказанную Конфуцием: «Лидеру лучше находиться в умиротворенной атмосфере центра, вокруг которого все вертится. И не в коем случае ни наоборот». Если в будущем я стану руководителем, то постараюсь следовать принципам:
· Руководитель не должен все взваливать на себя.
· Не учить каждого в отдельности «пинать мяч», а выработать единый стиль командной игры.
· Отвечать за взаимодействие сотрудников.
· Не оказывать давление на подчиненного, тогда каждый сотрудник станет немного руководителем.
· Стремиться подобрать команду, а не подчиненных.
· Видеть в подчиненных людей, иначе можно остаться без команды.
Хочу напомнить, что 16 октября все прогрессивное человечество отмечает День Шефа. Праздник был основан в 1958 году Патрицей Хароски, секретаршей из Иллинойса (США), которая сгорая от желания угодить своему любимому шефу, решила ввести в практику вручение подарков первому лицу компании в традицию. Наконец-то подарки стали получать не только сотрудники, но и руководители. Причем, что особенно приятно, от души. Дата праздника была выбрана не случайно. 16 октября – день рождения отца Патриции. Ее отец и шеф – это одно лицо.
1. Журнал «Бизнес и жизнь», сентябрь 2006 г.
2. Журнал CHIEF, №4 (32), 2007.
3. www.fastpad.ru
4. freereferats.ru.
[1] Анатолий Бахтин - с 2004 года –генеральный директор треста «Уралсталькострукци» Карьерный путь в этой компании начинал в 1988-ом мастером участка. Уже тогда он поставил себе амбициозную цель - когда-нибудь возглавить предприятие. По пути к заветной должности был коммерческим директором УСК и директором завода ЖБИ. Итого 16 лет стажа на одном предприятии.
[2] Николай Пряшников начал карьеру в 19 лет с должности торгового представителя в компании «Московская сотовая связь». Продавал мобильные телефоны. Сейчас руководит бизнесом ОАО «ВымпелКом» в российских регионах. Окончил Московский автодорожный институт. В 1996 году получил финансовое образование во Всесоюзном заочном финансово-экономическом институте Получил степень магистра делового администрирования в1998 году. Предки Пряшниковых, купцы Оловянишниковы, были поставщиками императорского двора.
Страницы: 1, 2
