Виноваты в этом менеджеры? Думаю, нет. Им поставили задачи по кредитам, депозитам и комиссиям - и они их выполняют. Виноваты специалисты по рискам или администрация? Скорее всего, тоже нет: у всех есть конкретные задачи, и каждый в отдельности справляется со своими. Однако банковский продукт - это результат совокупности работы всех подразделений, а иначе получается, как в письме дяди Федора родителям в известном мультфильме: «… то лапы ломит, то хвост отваливается». Подобные «письма» нередко приходится читать в виде инструкций исполнителям, продающим услуги клиентам.

Подведем итог: менеджер, оценка деятельности которого производится исходя из качественных показателей, не заинтересован в увеличении количественных показателей.

Иные перечисленные выше причины недостаточной производительности труда - неудачное расположение точек продаж и недобросовестность исполнителей - приводят к единственному выходу: оправдаться перед акционерами («все, что могли, мы сделали»). Взглянув в усталые лица своих менеджеров и отчеты о проделанной работе, акционеры, скорее всего, поверят. С точки зрения акционеров, модель с «противоборствующими» силами в лице продавцов и менеджеров по рискам, которые все время ищут какой-либо баланс между допусками и ограничениями, и администрацией, контролирующей этот процесс, вполне устойчива. Это справедливо. Но эффективна ли она? Итак, у нас есть менеджеры, которые обладают властью и полномочиями для решения более 85% проблем, но не могут их решить с требуемой эффективностью из-за внутренних противоречий, заложенных в систему управления, и исполнители, которые могут решить не более 15% проблем, но не знают, как решить остальные.

Мы рассмотрели взаимоотношения и мотивации между менеджерами различных подразделений, а теперь определим, что же движет сотрудниками компании, состоящими в иерархической зависимости. Бизнес-вертикаль такова: исполнитель - менеджер - топ- менеджер - акционер. Большинство исполнителей хотят стать менеджерами, большинство менеджеров хотят стать топменеджерами, а те в свою очередь акционерами, а не наоборот. Чем сильнее различие в уровне дохода, тем сильнее такое стремление. По большому счету перед человеком стоит одна основная задача: получить максимальный результат за минимальный промежуток времени, и в этой гонке нет предела совершенству. Высокое положение определяет уровень жизни и свободы. Здесь каждый решает, к чему он идет, каким видит свое будущее. Вопрос только в том, какими средствами человек добивается своих целей. В рамках нашей цепочки (акционер - менеджер - исполнитель) попробуем поменять приоритеты и мотивацию, что может дать, на мой взгляд, достаточно сильный эффект.

Способы нематериальной мотивации персонала

Как было сказано в начале статьи, в рамках 15% вариаций проблем с эффективностью работы у нас не было, и если бы исполнитель мог применить большее количество вариаций, то эффективность его работы повысилась. В то же время мы понимаем, что с ростом вариаций будут увеличиваться и риски, а в условия решения нашей задачи по повышению эффективности это не входит.

Как же увеличить продажи? Казалось бы, ответ простой: усилить мотивацию, предложив исполнителю за это денежное вознаграждение. Однако тут все не так просто. Во-первых, нельзя бесконечно повышать накладные расходы на единицу продукции. Во-вторых, есть другая важная причина: постоянное мотивирование персонала за счет бонусов от продаж формирует представление о том, что это бонус за его усилия по продаже продукта того качества, которое он вынужден предлагать. Возникает психологическая зависимость между уровнем оплаты труда и терпимостью к качеству продукта со стороны исполнителя. Он продает этот продукт только на условиях, предлагаемых службой персонала бонусов, а это значит, что если их убрать, то у исполнителя произойдет переоценка мотивационной составляющей своей работы. Кроме того, люди со временем начинают воспринимать бонусы как должное. Подразделения, не вовлеченные в систему денежной мотивации, недовольны таким положением вещей, а это тоже не способствует конструктивному разрешению проблем.

Вероятность налаживания созидательного процесса улучшения качества продукта падает там, где бонусы связаны только с количеством (о качестве приходится нередко забыть). Добавление задачи в виде премирования / депремирования за качество обслуживания приводит к защитной реакции сотрудника, когда он формулирует отказ клиенту (если решение выходит за рамки допустимых вариаций) таким образом, что лично к нему претензий быть не может. Сотрудник соглашается с клиентом и перекладывает вину на начальство. Не всякий клиент захочет разбираться, кто действительно виноват в некачественном обслуживании, и просто уйдет.

Почему сотрудник при условии объективности претензий клиента не пытается решать вопрос в вышестоящей инстанции? Причин может быть очень много: одни не могут правильно изложить суть проблемы, другие считают, что до этого никому нет дела.

Решение проблемы с учетом прохождения всей иерархии весьма трудозатратно. Где взять время и силы, если клиенты идут потоком? Да и руководитель ориентируется чаще всего не на решение вопросов конкретного клиента, а на увеличение количества продаж. К тому же продавцы конкурируют друг с другом и не желают делиться действенными решениями. Если помогать всем, то все начнут продавать больше, соответственно, каждый получит меньше бонусов. Так каково же решение?

Давайте вспомним, зачем люди работают. Как минимум для удовлетворения своей материальной потребности. Однако если подходить к деньгам только как к ресурсам, то человека можно приравнять к роботу, у которого рабочая задача и получение ресурсов питания напрямую взаимо связаны. На взгляд автора, у человека все же есть потребности, связанные с существованием в социуме, желанием быть нужным, самоутверждением. Необходимо использовать эти потребности, направляя их в нужное для компании русло. Если у всех стремления одинаковые, то, разрешив эти проблемы, мы получим у всех сотрудников одинаковую положительную реакцию.

Поскольку источник дохода компании - клиент, то исходить стоит из интересов исполнителя как лица, способного наиболее полно выразить запросы покупателя. Исполнитель - самое низшее звено в нашей вертикали. Ему, больше чем кому-либо другому, есть к чему стремится, прежде чем он найдет свое место в компании. Помимо этого необходимо знать, что не устраивает клиента в наших допусках и ограничениях, какие он выбирает приоритеты, кого он считает нашими конкурентами. Исходя из этого мы определяем, какие технологические процессы нужно совершенствовать.

Предположим, исполнитель выявил потребности клиента. Как принудить его ими поделиться и как вовлечь в этот процесс всех исполнителей? Напрашивается ответ: деньгами. Да, и деньгами в том числе.

Давайте посчитаем: за превышение уровня продажи, в результате которого был получен экономический эффект в $1000, сотруднику выдали $100 премии, а другому за решение проблемы с допусками и ограничениями или технологическими ошибками, приведшей к экономическому эффекту в $1000, дали столько же.

Что эффективнее? В первом варианте мы просто увеличили накладные расходы на единицу продаж и в дальнейшем для поддержания уровня продаж должны постоянно этот стимул поддерживать. Во втором случае, т.к. с такой проблемой столкнулось 10 сотрудников и у каждого экономический эффект составил $1000, то мы заплатили за него $100 / $10 = $10, а если эта проблема носила постоянный характер, то с дальнейшими продажами себестоимость данного решения будет постоянно уменьшаться. Теперь добавим к этим деньгам еще и мотивацию морального характера: дадим человеку возможность почувствовать, что вся компания крутится вокруг его проблем, которые возникли во взаимоотношении с клиентом, предложим работнику перспективы роста, премию (не только за перевыполнение плана по продажам, но и за то, что он донес до руководства ту или иную проблему, решение которой позволит поднять уровень продаж). Также сделаем этот процесс публичным, установим каналы прохождения информации, минуя иерархическую лестницу, дадим возможность всем - от исполнителя до топ-менеджера - на равных участвовать в этой работе, поможем исполнителю правильно изложить свои мысли, установим величину денежного вознаграждения в зависимости от эффективности того или иного предложения, предоставим всем сотрудникам возможность участвовать в системе оценки эффективности предложений, проявим сами как руководители компании инициативу. Результат не заставит себя ждать: человек почувствует причастность к общему делу, свою востребованность, значение своих знаний и опыта. Публичность процесса реализации его предложений позволит ему понять, что не только его беспокоят эти проблемы (решение их важно для многих). Компания, которая сможет обеспечить такие условия для своих сотрудников, получит огромный экономический эффект, несоизмеримый с потраченным денежным эквивалентом на мотивацию. Итак, исполнитель определил для себя суть проблемы, решение которой позволило бы ему увеличить количество продаж. Если направить решение этой проблемы по иерархической лестнице, то неизвестно, когда и кто ее будет решать. Как вовлечь все службы в работу по повышению качества продуктов и бизнес-процессов? Ответим на этот вопрос.

Механизм вовлечения всех служб в работу по повышению качества продуктов и бизнес-процессов

Необходимо правильно выбрать удобный момент передачи информации от исполнителя компании. Этот процесс не должен отнимать ни времени, ни сил. Причем передачу следует сделать настолько оперативной и прозрачной, что, как только исполнитель озвучил ее, он получил возможность не участвовать в дальнейшей работе по реализации озвученной проблемы (если не хочет или не имеет времени). Получает информацию человек, который, с одной стороны, хорошо разбирается в сути проблемы, а с другой, имеет достаточный административный ресурс для ее решения. Чтобы оценить масштаб проблемы и определить экономическую эффективность ее решения, стоит обнародовать информацию и вычислить, насколько часто сталкиваются с подобным другие сотрудники компании, что определит количественный уровень мотивирования инициатора. Затем каждый работник может отдать свой голос в подтверждение актуальности озвученной проблемы. Таким образом определяем приоритетность задач с учетом оценки возможных рисков.

После этого мы ответим на вопрос: что скажут менеджеры, когда информация, минуя их, попадет к тому, кто может, используя свой административный ресурс, поднять вопрос о проблемах и будет настаивать на их скорейшем разрешении? Скорее всего, это зависит от внутренней мотивации менеджеров и способов ее реализации. Кроме того, чем менеджер отличается от исполнителя? Он всего лишь более опытный наставник, и если свою должность он получил за свою активную позицию в развитии банка, то ему всегда есть что предложить для общего блага. Есть немало менеджеров, к которым тянутся их подчиненные, и они совместно могут выступать с инициативами, направленными на развитие бизнеса. Разве не к этому стремится администрация? Если да, то она и своим личным примером будет вдохновлять исполнителей и менеджеров на эффективный труд. Когда менеджер мотивирован на карьерный рост, его труд непременно оценят, причем заслуги за участие в конкретном процессе будут понятны всем.

Если есть сторона, которая получила денежный эквивалент за постановку актуальной проблемы, то обязательно есть человек, решивший задачу. Наверное, с ним нужно поделиться $100 и иными благами (в зависимости от эффекта принятого решения). Таким образом, мы задействуем менеджеров по рискам, предлагая им активное участие в решении общих проблем, а также моральную и материальную мотивацию, сохраняя за ними зону ответственности за риски.

Итоги

Подведем итоги и перечислим основные выводы.

�尊 Мы установили единую для всей компании цель: непрерывное улучшение продукции и услуг.

􀁑 Мы установили единые для всех сотрудников компании критерии оценки участия в развитии компании (личная активность в движении к намеченной цели, моральная и материальная мотивация, продвижение по карьерной лестнице для наиболее активных).

􀁑 Мы определили процедуру участия в непрерывном улучшении продукции и услуг, позволяющую каждому с минимальным количеством затрат времени и сил сделать свой вклад в общее дело. Мы предполагаем, что процесс публичен и позволяет четко идентифицировать автора лучшей идеи.

􀁑 Публичность процесса позволяет определять потребность всех сотрудников в разрешении каждого конкретного предложения.

􀁑 Мы определили ответственного за этот процесс, в задачи которого входит вовлечение и обучение всех сотрудников.

􀁑 Мы предполагаем, что менеджеры и руководители компании будут играть в этом процессе главную роль наставников и активных участников, что будет отражаться на их карьерном росте.

􀁑 Мы полагаем, что публичность и индивидуализация позволит нам поднять внутреннюю мотивацию разработчиков допусков и ограничений, объективно взглянуть на соответствие их работы действительным рискам, сохраняя за менеджерами по риску их зону ответственности.

�攧 Вместо призывов и кампаний по улучшению качества обслуживания и увеличению продаж мы переходим к модели постоянного процесса улучшения качества продукта, понимая, что уровень продаж зависит именно от этого. Сохраняя внешнюю мотивацию исполнителей, мы даем им возможность сформировать свою внутреннюю мотивацию, в результате чего сотрудники почувствуют себя не участниками процесса «товар - деньги - товар», а частью единой, созидательно действующей команды. Если цель работы - удовлетворение потребности клиента, то чем ниже находится сотрудник на иерархической лестнице, тем лучше он знает потребности клиентов, а значит, тем весомее должен быть его голос. Когда менеджер, ежедневно работающий с клиентами, почувствует, что весь банк разделяет его отношения к интересам клиента, то потенциал внутренней мотивации, нацеленной на интересы всего банка, вырастет во много раз. Реализация этого потенциала, в свою очередь, позволит не отвлекаться на целенаправленный поиск внутри или вне компании места, где платят больше. Кроме того, компания дает возможность сотруднику гордиться работой.

Автор изложил свое видение идей программы доктора Деминга, и в частности ее 14 пунктов. По его мнению, это своего рода конституция, основной закон, который определяет направления развития организации. В подтверждение этих слов приведем цитату из книги Генри Нива «Пространство доктора Деминга»: «Я могу предсказать, что тот, кто будет рассматривать эти четырнадцать пунктов как некий готовый рецепт, наверняка потерпит поражение. Я не рекомендую начинать применение любого из четырнадцати пунктов, прежде чем будет достигнуто глубокое их понимание. Только тогда можно будет судить о том, как осуществить «всеобщую трансформацию» стиля управления на практике в условиях отдельной компании, поскольку на самом деле главная цель - не принятие четырнадцати пунктов по отдельности или всех вместе, а создание новой среды, которая была бы полностью совместима с ними и восприимчива к ним. И это не проект, не программа, это непрерывный, бесконечный процесс. Это - навсегда».

У автора эффективность предложенной теории не вызывает сомнения. Однако реализовать ее можно только в среде единомышленников, в то время как чем больше банк, тем сложнее сформировать такую команду, поскольку учесть противоречия интересов практически невозможно. Помимо этого надо помнить, что в итоге акционеров и их представителей в лице администрации волнуют не абстрактные цифры качества продуктов и бизнес-процессов, а конкретные финансовые результаты. Тем не менее идеи доктора Деминга - это основа для качественного изменения всей организации, решения вопросов оптимизации интересов между подразделениями банка, а также установления четкой зависимости между качественными и количественными показателями.

Страницы: 1, 2