Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что она наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся задачи и функции. Её достоинства проявляются именно на предприятиях с массовым или крупносерийным производством.

Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы генерального директора и его заместителей.

Но все-таки для данной отрасли и данного предприятия линейно-функциональный тип организационной структуры является оптимальным и имеет следующие преимущества:

– внутренние организационные связи ясно очерчены;

– система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;

– система управления и контроля относительно проста;

– может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

– относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Закончить разработку организационной структуры целесообразно разработкой положений по подразделениям и должностных инструкций. Деятельность каждого отдела, службы аппарата управления регламентируются положениями о них, которые разрабатываются на предприятии в соответствии с типовыми положениями, научными рекомендациями, методическими указаниями отраслевых и межотраслевых органов управления. Положения об отдельных структурных подразделениях рассматриваются на технических советах и утверждаются генеральным директором предприятия. Действенность и соответствие указанных положений задачам управления, их влияние на повышение эффективности управления в целом зависят от того, насколько эффективно и ответственно была организована разработка этих положений на предприятии, как осуществляется контроль за их исполнением, как реализуются положения по совершенствованию их содержания и обеспечению большей научной обоснованности. Правильно составленные документы обеспечивают исполнение заданных функций и получение желаемого результата. Положение по подразделению должно определять цели, задачи и функции подразделения, описывать структуру и руководство подразделением, межфункциональные взаимодействия. Очень важно указать порядок внесения изменений в положение, иначе документ может превратиться в «бюрократическую помеху».

Должностные инструкции определяют функциональные обязанности, подчинение, права и ответственность должности. Должностные инструкции утверждаются вышестоящим прямым начальником и должны содержать следующие разделы:

– общие положения;

– объем работы и её качество;

– принципы, которыми должны руководствоваться менеджеры (специалисты), методы решения задач;

– право и ответственность;

– взаимодействия с другими подразделения, руководством, подчиненными;

– требуемое образование, квалификация, опыт работы, навыки.

Положение о производственном отделе машиностроительного предприятия «Сибирь» находится в приложении И, должностная инструкция начальника производственного отдела – в приложении К.

3. Анализ организационной структуры управления

Среда управления представляет собой совокупность субъектов и факторов, активно действующих и влияющих на положение и перспективы предприятия, на эффективность менеджмента.

ОАО «Сибирь» существует во внешней среде, которая формирует его стратегию, технологию, масштаб и уровень нововведений. Эти ситуационные факторы, в свою очередь, определяют необходимую структуру, то есть структуру, обеспечивающую производственную деятельность.

Значимость внешней среды стала учитываться как экономистами-исследователями, так и предпринимателями лишь с конца 60-х годов прошлого века. Немаловажная заслуга в этом принадлежит немецкому исследователю Х. Ульреху, который предложил рассматривать предприятие как открытую систему, обращенную в окружающую среду. Постепенно сформировался подход, согласно которому предприятие может быть вовлечено не только в рыночные структуры, но и в нерыночные сферы общественной жизни.

Внешняя среда организации – это силы, внешние по отношению к организации, которые воздействуют на её результативность.

К функциональным областям внешней среды организации относятся:

1) социальная среда – рост населения, развитие культуры и образования определяют характер потенциального рынка, изменение потребностей в количестве и качестве потребляемых благ (продуктов, жилья, комфорта), стиля жизни приводит к трансформации понятий занятости и отдыха, здорового образа жизни, комфорта жилья и, как следствие, является мотивацией к изменению производства благ и услуг;

2) правовая среда – организации работают в юридических рамках, нормы права регулируют их поведение и способствуют разрешению конфликтов между ними и обществом в целом, поэтому совершенствуются законодательство, контрастное право, защита потребителя;

3) государственная среда – государство в экономической сфере может играть три различные роли: невмешательство в процессы экономики (свободный рынок); радикальное вмешательство в экономику (социализм и коммунизм); прагматическое вмешательство в экономику, т.е. согласование политических воззрений, индивидуальной инициативы, прибыльной мотивации, рыночных сил (регулируемый рынок);

4) политическая среда – внутренний рынок находится под влиянием политических событий и решений, аналогично этому политические факторы могут оказывать воздействие на операции в сфере международного бизнеса;

5) технологическая среда – динамика спроса и предложения на рынке труда, ресурсов и финансов влияет на темпы инновационных процессов, силы конкуренции стимулируют развитие технологий;

6) экономическая среда – производство продукции всегда находится в конкретной связи с экономической средой: уровнем занятости, платежным балансом, темпами экономического роста;

7) ресурсная среда – необходимо научиться получать неограниченное количество ресурсов, не нарушая при этом устойчивости и равновесия параметров окружающей среды.

С точки зрения взаимосвязи с внешней средой организацию можно рассматривать как механизм преобразования «входов» в «выходы», т.е. материалов, оборудования, энергетических ресурсов, капитала и рабочей силы в соответствующую продукцию. Как открытая система организация должна в максимальном объеме предоставлять другим субъектам собственную информацию, что позволит повысить открытость и прозрачность внешней среды, а следовательно, снизить связанную с ней неопределенность.

В основном внешняя среда детерминирует организационную структуру. Например, если надо изменить организационную структуру, то скорее всего, это – реакция на внешнее окружение (новые законы, политическую ил экономическую ситуацию, действия конкурентов и т.д.). Структурная реорганизация в такой ситуации осуществляется главным образом в следующих направлениях:

– организации стремятся повысить эффективность путем стратегического планирования, совершенствования процессов и структур, усиления контроля над использованием ресурсов, нового подхода мотивации персонала (в этом случае деятельность заключается в устранении малопроизводительных структурных звеньев);

– изменения на рынке требуют адаптации конкурентной стратегии, что, в свою очередь, вызывает необходимость изменения структуры организации (в данном случае цель состоит в создании адаптированной под новые условия и эффективной организационной структуры).

Предприятия создаются людьми, поэтому внутренняя среда является в основном результатом управленческих решений. Её наряду с сотрудниками составляют цели, структура, задачи, технология. Ключевым параметром внутренней среды организации является организационная структура. Рациональная организационная структура обеспечивает благоприятные условия для принятия управленческих решений, устойчивость организации и возможность оперативно и успешно реагировать на изменения внутренней и внешней сред.

Внутренняя среда предприятия – это его организационное строение и внутренние ситуационные факторы.

К функциональным областям внутренней среды относятся:

1) финансы и бухгалтерский учет – аспекты бизнеса, которые включают управление средствами (расход, изменение денежных масс), сбор, обработку и анализ финансовых данных;

2) обеспечение ресурсами – совершенствование системы материально-технического снабжения материалами и полуфабрикатами, машинами и энергетическими ресурсами;

3) кадровая функция – обеспечение производственной и других сфер людскими ресурсами (наем, подготовка и переподготовка), выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой (оплата, благосостояние и условия найма);

4) производственная функция – обеспечение функционирования производственного процесса в зависимости от цели производственной функции, принятие решений в сфере технологий, календарного планирования, запасов производства, а также контроля качества;

5) функция развития продукта и процесса производства – организация проведения исследований процессов, разработка высоких технологий, компьютеризация, изучение долгосрочной динамики развития продукта как основного фактора конкуренции на рынке, осуществление инновационной политики;

6) функция развития материально-технического обеспечения производства – совершенствование деятельности инструментального хозяйства, ремонтных служб и служб технологической оснастки в целях обеспечения рациональных сроков физического и морального износа технических систем;

7) маркетинг – особый вид деятельности по прогнозированию, выявлению и удовлетворению требований потребителей. При изучении поведения покупателя следует учитывать его социальные, психологические, культурные, образовательные, возрастные и многие другие факторы.

Оценка взаимодействия внешних, внутренних и специальных факторов, влияющих на эффективность организационной структуры управления предприятия «Сибирь» представлена в форме матрицы в приложении Л.

Для оценки эффективности спроектированной организационной структуры ОАО «Сибирь» разработаны количественные методы изучения зависимости между конечным результатом, достигнутым предприятием, и производительностью аппарата управления, которая может определяться как количество произведенной организацией конечной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8