Объектом моего исследования стала система профилактики и разрешения конфликтных ситуаций закрытого акционерного общества «Камская торгово- промышленная компания», далее сокращенно ЗАО «КТПК». Данная организация специализируется на торговле новыми автомобилями «КамАЗ», приобретенными на вторичном рынке.
1. Основные типы конфликтных ситуаций, имеющих место в ЗАО «КТПК» и действующая система их профилактики и разрешения.
В ЗАО «КТПК», как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, отмечается появление разногласий в разных формах взаимодействия.
Выделим четыре типа конфликтов, имеющих место в ЗАО «КТПК»:
1. Между работодателями и служащими (внутриличностный). – самый распространенный.
> Руководство ЗАО «КТПК» предъявляет достаточно высокие требования к кадрам (обязательно высшее образование, стаж работы в данной сфере, коммуникабельность, владение компьютером и т.п.), однако, после успешной адаптации, результат работы может не удовлетворить руководителя. В ЗАО «КТПК» такой конфликт разрешается только тем, что не справившихся работников заменяют другими.
> Производственные требования фирмы (оговоренные в коллективном договоре) таковы, что, например, отпуск работник может взять только тогда, когда это удобно руководству (в основном в сезон наименьших продаж – зимой). Это, естественно, не устраивает работников
(которые, тем не менее, подписали колдоговор). Руководитель, имея подписанный договор, как аргумент, постоянно вынужден отстаивать свою правоту. Персонал, в свою очередь, отстаивает свое право на отпуск (иногда путем очень хороших показателей, чаще – недовольством и скандалом). Директор ЗАО «КТПК», стараясь предупредить возникновение такого рода конфликт, заранее предлагает работникам компромисс – выполняете план в течение отчетного периода – выбираете время отпуска, если не выполняете – выбирает администрация. Таким образом, для некоторых сотрудников такой конфликт – неплохой стимул к работе и отличным показателям.
2. Межличностные конфликты
> Как и в любой другой организации, в ЗАО «КТПК» работают люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями. Все прошли жесткий отбор по большому количеству критериев (в том числе конфликтность (выявляется тестированием)), каждый работник считает свою кандидатуру самой достойной. Иногда многие просто не в состоянии ладить друг с другом. Такие конфликты вне сферы влияния администрации, руководство лишь может предложить, но никак не приказать сосредоточить внимание на решении проблем, а не на обсуждении личных качеств друг друга;
> В работе менеджеров ЗАО «КТПК» существует индивидуальный план продаж с нижней планкой. Имеются ежемесячные графики продаж. Выход за нижнюю планку влечет за собой лишение некоторых привилегий (того же отпуска в нужное время), неоднократное невыполнение плана – увольнение. Менеджеры, чтобы не быть уволенными стараются ВСЕМИ методами выполнять план, «переступая через головы», поступая некорректно по отношению к своим коллегам (так называемое «воровство
(переманивание) клиентов»). В ЗАО «КТПК» имеются свои традиции и
«кодексы чести», менеджеры, работающие не первый год постепенно внедряют более молодых коллег в его принципы.
3. Между личностью и группой.
> Коллектив устанавливает нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой. В ЗАО «КТПК» существует неписаный закон: «Мой клиент – это мой клиент». Ни под каким предлогом новый член коллектива не должен его нарушать. Иначе группа его не примет. В процессе адаптации каждый работник сам для себя выбирает стиль своего поведения и способы разрешения и предупреждения конфликта.
> Очень часто, на собрании, обсуждая возможности увеличение объема продаж, большинство считает, что этого можно добиться путем снижения цены на автомобили, а кто-то один, твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что автомобили, предлагаемые ЗАО «КТПК» по качеству ниже, чем у конкурентов.
Менеджера, мнение которого отличается от мнения коллектива, можно рассматривать, как источник конфликта, потому, что он или она идет против мнения группы. Руководство, в основном, прислушивается к мнению большинства, но предложения меньшинства всегда принимаются к рассмотрению. Инициативность поощряется морально и материально.
> Директор ЗАО «КТПК» (тоже работающий по найму) вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа наносит ответный удар – изменяет отношение к руководителю. На фоне такого конфликта очень страдает производительность труда. Руководитель вынужден много времени проводить в объяснениях своих решений, вместо непосредственного решения производственных вопросов.
4. Между подразделениями организации
> ЗАО «КТПК» состоит из нескольких подразделений, два из них находятся в постоянной конфронтации: производственная база и отдел сбыта.
Производственная база выполняет заказы по установке на а/м «КамАЗ» двигателей ЯМЗ-238, переоборудованию, доработке автомобилей. Заказы собраны менеджерами отдела сбыта. Заработная плата производственных рабочих на несколько порядков ниже, чем у менеджеров.
Производственники считают это большой несправедливостью, так как уверены, что без их работы, не было бы зарплаты у менеджеров.
Менеджеры же, наоборот, уверены, что без их работы по нахождению клиентов и привлечению денежных средств, у фирмы вообще бы не было денег. Отсюда уверенность менеджеров, что на них держится работа всей фирмы, в том числе и производственной базы. Эта конфликтная ситуация существует со времени основания фирмы, очень мешает нормальной работе фирмы, но директор старается никогда не вмешиваться в нее. На фоне этого конфликта происходит текучесть кадров на производственной базе.
2.1. Сильные и слабые стороны действующей системы профилактики и разрешения конфликтных ситуаций
Управление конфликтными ситуациями ЗАО «КТПК» осуществляют следующие структурные подразделения:
- руководство фирмы (генеральный директор, финансовый директор, зам.директора по работе с персоналом)
В силу того, что они осуществляют управляющее воздействие на персонал, они являются субъектом управления конфликтами.
Их управляющее воздействие направлено на работников, входящих в различные социальные группы, являющиеся объектом управления конфликтами.
По количественным и качественным параметрам персонал ЗАО «КТПК» соответствует производственным задачам текущего и будущего года
|Наименование |Списочная числ-ть на |Нормативная численность | | |01.03.03г. |на 2004г. | | |человек |% |человек |% | |Всего |43 |100 |50 |100 | | в т.ч. | | | | | |Производственн| | | | | |ые рабочие |22 |51,1 |30 |60,0 | |Руководящий | | | | | |состав |6 |14,0 |5 |10,0 | |Специалисты |15 |34,9 |15 |30,0 |
Качественный состав рабочих остается практически неизменным за последние 5 лет:
- средний уровень образования 12,5 усл.класса;
- средний возраст работающих 36,4 усл.лет;
- средний стаж работы в фирме 6,1 усл.лет.
Обучение и повышение квалификации рабочих полностью закрывает потребность профподготовки.
В ЗАО «КТПК» управленческий персонал на 100% имеет высшее образование:
- высшее техническое 66,67%
- высшее юридическое 16,67%
- высшее экономическое 16,67%
Качество подготовки специалистов ЗАО «КТПК»:
- высшее образование 86,67%
- среднее специальное 13,33%
Эти данные позволяют сделать вывод о достаточном уровне профессиональной подготовки рабочих, специалистов и руководящего состава для решения производственных задач.
Персонал ЗАО «КТПК», обладающий необходимыми навыками и выполняющий производственный процесс, является необходимым человеческим ресурсом производства и управления, в том числе управления конфликтами.
К физическим ресурсам, необходимым человеку для работы можно отнести информационные ресурсы.
Информационные ресурсы изложены в методических и нормативных материалах по организации труда всех категорий работников ЗАО «КТПК». В них отражены особенности организации труда работников с учетом требований научной организации коллективного труда, психофизиологических факторов и условий труда, а также передового отечественного и зарубежного опыта организации труда.
Определение и обеспечение ресурсами – постоянная задача руководства организации, которая решается путем планирования ресурсов, выделения, анализа их адекватности, введения их в повседневную практику. Анализируя применяемые в ЗАО «КТПК» методы административного воздействия с точки зрения их влияния на стратегию и тактику развития системы мотивации труда, я пришла к следующим выводам:
Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует высокому уровню регламентации управления конфликтными ситуациями. В этом меня убедило наличие на данном предприятии внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала ЗАО «КТПК»
. хорошо проработанного устава закрытого акционерного общества
«Камская торгово-промышленная компания» (ЗАО «КТПК»), утвержденный годовым Решения общего собрания акционеров;
. коллективного договора ЗАО «КТПК», подписанного генеральным директором ЗАО «КТПК» и коллектива работников ЗАО «КТПК», способствующего развитию партнерских отношений администрации и коллектива предприятия;
. правил внутреннего трудового распорядка, разработанных в соответствии с ГК и КЗоТ РФ;
. наличие четкой организационной структуры управления и штатных структур предприятия и их ежегодная корректировка;
. наличие четких должностных инструкций сотрудников с определением функциональных обязанностей работника и нормированием труда.
. используются экономические методы воздействия на персонал, такие, как мотивация и стимулирования труда
В ЗАО «КТПК» применяются эффективные виды распорядительных воздействий. Основанием для такого вывода послужило наличие:
. четких приказов директора ЗАО «КТПК», с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных;
Однако, в процессе анализа воздействия административных методов выявилось слабое применение системы контроля за исполнением документов на предприятии, что приводит к неэффективности некоторых распорядительных воздействий.
На мой взгляд, в ЗАО «КТПК» недостаточно развита кадровая политика.
Основные инструментарии в работе с персоналом – социально- психологические методы. В ЗАО «КТПК» используются не в полной мере:
- полученные методом анкетирования и тестирования данные частично используются при приеме на работу персонала;
- поддерживается дух соревновательности сотрудников (ежемесячное, ежеквартальное, ежегодное проведение конкурса среди менеджеров на звание «Лидер-менеджер месяца (квартала, года)».
Страницы: 1, 2, 3, 4
