8. Неразъясненные предположения. Часто недооцениваемыми, но существенно важными являются несообщенные предположения, которые лежат в основе практически всех сообщений.
9. Недостаточный период приспособления. Иногда в сообщении говорится о перемене, которая серьезно повлияет на сотрудников: сдвиги во времени, месте, виде и порядке работы или изменения в штате. Перемены воздействуют на людей по-разному, и может потребоваться время, чтобы понять полное значение сообщения. Следовательно, для сохранения эффективности деятельности важно не навязывать изменения людям, прежде, чем они не приспособятся к их последствиям.
10. Страх. Страх несомненно присутствует при передаче информации подчиненных вышестоящему начальству. Некоторое отсутствие доверия у разных членов организационной группы в ТФОМСе вызывает яувство страха, а отсюда – искажение информации, донесение полуправды или полное сокрытие истины.
11. Отсутствие передачи. Причины отсутствия передачи информации со стороны руководителя, возможно, обнаруживаются к предположению, что «все знают», к намеренному желанию сбить с толку. Иногда это приводит к полному умалчиванию информации, что может повлечь к нежелательным последствиям в будущем.
12. Информационные перегрузки. Преграды на путях обмена информацией могут быть следствием перегрузки канала коммуникаций. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной, то же относится и к обмену информацией. Одним из обычных способов разрешения проблемы информационной перегрузки является развитие и поддержание различных специализированных каналов передачи информации. В ТФОМСе в этот период наблюдается децентрализация полномочий или так называемая «помощь шефу» в принятии решений. Это положительный факт, так как прививает понимание важности информации не только руководителем, но и подчиненными.
13. Структура организации. Структура организации - эта логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных сегментов, обеспечивающая эффективное достижение целей. Организационная структура и коммуникативные сети ТФОМСа будут рассмотрены выше. При такой структуре вероятность информационных искажений очень мала, так как информация, передаваемая от руководителя в отделы не проходят промежуточные этапы, где сообщение может корректироваться.
Рассмотренные барьеры и нежелательные процессы, возникающие при коммуникации между коммуникатором и реципиентом (руководителем и подчиненным, менеджерами разных рабочих групп) всегда возникают в коллективах. Поэтому главная задача перед руководителем и менеджерами состоит в том, чтобы заметить их и предпринять все возможные шаги для их устранения.
В результате проведенных наблюдений за коммуникациями в государственной некоммерческой организации ТФОМС ЕАО, а также анкетирования сотрудников, выявлено, что преобладающими барьерами в установления контактов между субъектами организации при передаче и восприятии информации являются следующие:
1. Невнимательность, причиной которой является усталость, и частое погружение в свои мысли работников из-за рутинного характера деятельности (75%).
2. Потери в процессе передачи или хранения, связанные с недостаточным присутствием необходимого этапа коммуникаций - обратной связи (20%).
3. Отсутствие передачи и неразъясненные предположения, которые заключается в том, что руководитель, по мнению персонала, не всегда считает нужным информировать коллектив о тех или иных решениях или причинах, побудивших его принимать их (4%).
4. Страх, который, скорее всего, связан не с личными качествами руководителя, а с временным психологическим самочувствием коммуникатора и реципиента (около 1%).
Данные утверждения основаны на результатах проведенного нами анкетирования (Приложение 2). Невнимательность как основной барьер коммуникативного процесса в ТФОМСе подтверждают ответы на следующие вопросы:
На вопрос № 4 «Приходится ли Вам выполнять работы за других сотрудников Вашего отдела, не входящие в круг Ваших непосредственных обязанностей?» и №5 «Как часто Вас отвлекают от основной работы?» ¾ всего персонала (18 чел.) ответило «да» и «три раза и более в день». Среди причин нарушений коммуникаций в организации 5 человек делали акцент на занятость руководителя или его отсутствие на рабочем месте, 2 человека при ответе на вопрос №9 «Достаточна ли для работы поступающая к Вам информация?» и на вопрос №10 «Если нет, то каковы недостатки в обеспечении Вас необходимой информацией» дали ответы и пояснения что руководитель не всегда считает нужным информировать коллектив о тех или иных решениях. Несколько человек вообще стараются избегать любые отношения с руководителем из-за боязни или в силу своего темперамента.
Последствия коммуникационных барьеров могут быть в зависимости от их уровня происхождения. Различают коммуникационные барьеры макро — и микроуровня. Макробарьеры коммуникаций препятствуют успешной коммуникации в целом. К таким барьерам относятся: перегрузка информационных сетей и искажение информации; потребность во всё более сложной информации; интернационализация деловых контактов и возрастание роли иностранных языков и т.п.
Микробарьеры коммуникаций препятствуют успешной коммуникации в конкретных узких сферах. К ним можно отнести отношение коммуникатора информации к реципиенту; отношение коммуникатора к источнику информации; восприятие получателем информации многозначных слов; отсутствие обратной связи.
В связи с этим нужно учесть некоторые способы профилактики негативных явлений в коммуникационном процессе организации:
1. Регулирование информационных потоков. Нужно оценивать качественную и количественную стороны своих и подчиненных информационных потребностей. Информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы.
2. Управленческие действия. Дополнительные действия: обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля.
3. Системы обратной связи. Совершенствование в организации систем обратной связи. Один из вариантов – перемещение людей из одной части организации в другую для обсуждения определенных вопросов. Другой – опрос работников для получения различной информации.
4. Системы сбора предложений. Цель – снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Ящик для предложений, собрания трудового коллектива для передачи сообщений. Кружки качества.
5. Информационные бюллетени и публикации организации. Статьи с обзором предложений по поводу управления, нового вида продукции, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников и т.п.
6. Современная информационная технология. ПК, электронная почта, которые уменьшают поток телефонных разговоров.
Поток информации в организованной социальной системе является существенным элементом ее эффективного функционирования. Значительную часть задачи по управлению любой организацией составляет создание коммуникативной сети и гарантия обеспечения поступления правильной информации нужным людям в нужное время. Необходимо разработать такую коммуникативную сеть, чтобы в ней органично могли сочетаться устойчивость и динамизм, управляемость и спонтанность, новый и прежний опыт.
Проводя анализ коммуникационных сетей в территориальном фонде ОМС ЕАО. Необходимо выделить, что организация строится по линейно-функциональной схеме. Организационную структуру фонда можно представить в виде схемы:
Схема 2.2 Организационная структура ТФОМСа ЕАО.
Данные, полученные в результате проведенного нами анкетирования, наблюдения за документооборотом и беседы с сотрудниками ТФОМСа помогают понять состояние коммуникационных сетей и путей их совершенствования. Сначала необходимо воспользоваться следующими принципами построения коммуникационной сети:
а) определяются миссия, цели, задачи, критические факторы успеха, бюджет и ресурсы, возможный уровень централизации (или децентрализации) организации, при этом учитывается мнение руководителя и специалистов по управлению (главных менеджеров, экспертов, аналитиков и др.);
б) используя систему классификации, определяется общая модель-структура управления организацией (функциональная, дивизиональная, матричная или какая-либо другая) с разделением на управляемые центром части;
в) определяется схема властных полномочий в данной организации;
г) определяется схема формального взаимодействия между основными частями организации;
д) определяется схема неформального взаимодействия начальников отделов организации;
е) разрабатываются схемы информационного взаимодействия подразделений в подразделениях организации:
Схема 2.3 Коммуникационные сети в ТФОМСе ЕАО полная связь всех подразделений между собой (всеканальное взаимодействие)
Данная схема называется многоканальная или всеканальная. Все подразделения связаны между собой по принципу "каждое подразделение со всеми оставшимися". Запросы (задания) могут исходить из любого подразделения и идти сразу к тому подразделению, информация которого необходима для работы.
Достоинство такой коммуникационной сети: высокая надежность обратной связи. Но есть и недостатки. Работники некоторых отделов имеют больше по объему работы, чем другие, например, работники отдела организации сбора и учета страховых взносов и платежей имеют много побочной, не свойственной их квалификации работы и трое из пяти специалистов высказали пожелание освободить их от лишних работ, путём передачи их отделу ОМС. Кроме того, при сложившейся на первый взгляд благоприятный климат в сфере информации, ее все же не хватает. Причиной тому служит нехватка программного обеспечения, необходимого для поддержания баз данных.
В виду этого необходимо совершенствовать коммуникативный процесс через совершенствование новых информационных систем.
Совершенствование коммуникационного процесса в современных организациях вызывает отрицательное отношение людей к этим нововведениях. Отрицательные моменты внедрения новых информационных систем и технологий в том, что отношение к ним изменяется в, зависимости от: уровня знаний пользователя в области приклад- ных задач информационных технологий и от потенциальных возмо- жностей сокращения непроизводственных операций. Очень часто персонал не образован, не стимулирован, не готов. К тому же, внедрение информационных технологий часто разрушает неформальные связи.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
