Очевидно, что довольно сложная ситуация в нашей стране сложилась и на микроуровне, поскольку одновременный переход к рынку и глобальной информационной экономике затрудняет принятие долгосрочных инвестиционных решений большинством предприятий. В условиях высокой внутренней неопределенности и благоприятной внешнеэкономической конъюнктуры частные инвесторы вкладывают средства в краткосрочные, быстроокупаемые проекты, как-то: торговля, финансовая сфера, а также в надежные активы, в частности в недвижимость. Эти решения бизнеса усугубляют несбалансированность экономики страны.

Из-за невостребованности квалифицированных кадров в большинстве секторов экономики, отсутствия конкурсных условий занятия должностей и несоответствия вузовской подготовки кадров спросу на рынке труда ухудшается и качество человеческого капитала. В создавшейся ситуации развитие человеческого капитала как одной из основных составляющих эффективного менеджмента вряд ли сможет стать основным стратегическим фактором повышения конкурентоспособности российской экономики.

Возрастание значимости нематериальных ресурсов и информационных технологий стимулирует развитие гибкой организационной структуры. Компании нацеливаются на прибыль в широком смысле, они заинтересованы в поддержании социальной справедливости, по крайней мере, в рамках

своего предприятия. Сохранение конкурентоспособности требует высокой скорости коммуникаций, что невозможно без максимального участия сотрудников и их заинтересованности в результатах своей деятельности. Предприятия вынуждены тратить все больше средств на обучение и переподготовку персонала, формирование собственных культурных ценностей.

На взгляд автора, причинами отставания российских компаний от зарубежных конкурентов по эффективности управления являются не только, отсталые технологические уклады, но и отсутствие прозрачности бизнеса, недооценка роли постоянного развития и повышения качества всех своих подсистем. Нам представляются наиболее важными следующие аспекты развития менеджмента всех уровней управления:

• повышение прозрачности деятельности и бизнеса за счет перехода на международные стандарты финансовой отчетности и формирование эффективных механизмов контроллинга;

• непрерывное совершенствование стратегии процессов управления, и в первую очередь планирования, организационной структуры, информационных систем, менеджмента качества;

• оптимизация всех внутренних бизнес-процессов;

• усиленное стимулирование инновационных процессов (модернизация всех, и в первую очередь информационных, подсистем, бизнес-процессов и производственного оборудования, разработка новых товаров и услуг);

• постоянная оценка и поощрение компетентных сотрудников, создание условий для максимизации их вклада в развитие соответствующей системы, обеспечение их непрерывного обучения;

• существенное концептуальное изменение видения объектов стратегического планирования персоналом, которое состоит в изменении соотношения между социальным, групповым и индивидуальным. Основными носителями фундаментальных конкурентных преимуществ системы становится не столько труд как социальное явление, сколько отдельный человек или группа людей, являющаяся носителем специфического неотторжимого знания. В современных условиях выигрывают те системы (предприятия), на чьей стороне лучшие создатели и их лучшие исполнители;

• обеспечение безопасности, реализация закона самосохранения системы. В современных условиях на первый план выходят разделы стратегии,связанные с безопасностью и целостностью функционирования (систем) предприятий.

Для защиты систем (предприятий) должны формироваться ассоциации, не поглощающие, но помогающие им. В вузах и бизнес - школах целесообразно развивать научно-практическую дисциплину, которую можно было бы назвать «экология экономических систем (предприятий)». Здесь речь идет об экологии как естественной среде для человека — работника, потребителя, акционера, собственника. Цель данной дисциплины — сохранение «экономической природы», защита ее от необдуманных и разрушительных действий человека или групп людей;

• создание условий для реализации закона синергии, в связи с чем специальным объектом внимания менеджеров должны стать «стыки» и взаимосвязи подсистем управления, в том числе как внутри системы, так и за ее пределами, не упуская и подсистему, которая формирует культурную среду или которая генерирует изменения в институциональной системе, создает совокупность знаний и навыков совместного применения технологий, средств и предметов труда, входящих в активы систем, и в частности «исторические» подсистемы, которые формируют «историческую память» - запас знаний, сведений и эмоциональных впечатлений относительно образцов поведения собственной или других систем (предприятий) - эталонов, или, наоборот, — «неудачников»;

• обеспечение требования системности стратегии. Оно должно стать основным в стратегическом процессе на всех уровнях. Бессмысленно стараться вырвать из общей структуры отдельную подсистему и ставить ее во главу «стратегического» угла без надлежащего согласования с другими. Так, например, концентрация стратегии на знаниях сама по себе не сможет изменить конкурентного положения системы (предприятия). Уже отмечено, тот факт, что в ряде компаний появились «директора по знаниям», «директора по обучению», еще не гарантирует успеха. Дополнительно системе менеджмента любого уровня для оптимального формирования и реализации стратегий нужен и «директор по рыночному планированию», «директор по корпоративной культуре», «директор по бенчмаркингу». Взаимодействие, стыки между руководимыми ими подсистемами должны также стать объектом стратегического планирования не только на российских предприятиях и на всех уровнях менеджмента — только так возможно обеспечить требования системности. Кроме того, только системное стратегическое планирование может охватить предприятие, отрасль, территориальное образование во всей его полноте. В этом - миссия стратегического планирования на всех уровнях управления. По мере раскрытия новых проблем и возможностей деятельности систем они должны быть включены в стратегический процесс.

Реинжиниринг стратегического планирования — важнейшей подсистемы менеджмента — должен предусматривать:

• расширение сфер стратегического планирования за счет включения всех подсистем менеджмента, культуры, институтов, знаний и их координации между собой и традиционными подсистемами;

• перенос центра тяжести стратегического планирования на развитие нематериальных активов:

• создание в стране систем многоуровневого кластерного стратегического планирования, постепенную интеграцию этих систем в обшестрановую систему индикативного стратегического планирования;

• синтезирование систем стратегического планирования с бизнес-проектированием, бюджетированием на всех уровнях менеджмента;

• совершенствование системы принятия стратегических решений, демократизация стратегического планирования, разработка организационно-методических основ стратегического планирования, адаптированных в российской практике хозяйствования.

Успех экономических реформ во многом зависит от того, как приоритеты долгосрочной стратегии развития менеджмента будут воплощены в реальном секторе экономики, как будут проводиться дальнейшее оздоровление экономики и социальная политика. В этих условиях вопрос о необходимости и пределах управленческих воздействий на формирование и реализацию стратегии развития менеджмента имеет принципиальное значение.

2. Пятнадцать эволюций российского менеджмента

Компромисс всегда обходится дороже, чем любая из альтернатив.

Закон Джухэни

С высот Гималаев я понял: мир слишком тесен... чтобы к нему можно было бы подходить иначе как с точки зрения понимания и терпимости между людьми... мир велик, повсюду есть хорошее и плохое, если люди отличаются от тебя, это еще вовсе не значит, что ты прав, а они не правы. Тенциг Норгей. Гималайский шерпа, первовосходитель на Эверест.

Начало формирования российского бизнеса - появление в 1988г. первых кооперативов. За прошедшие годы бизнес претерпел серьезные изменения. Соответствующим образом изменился и менеджмент в нем. Важнейшую роль в этом играла и играет эволюция всей российской экономики.

«ОХОТНИКИ» И «ФЕРМЕРЫ

В процессе развития менеджмента в России, как и во всем мире, как в капле воды отражаются некоторые аспекты эволюции человечества. На рубеже 80-90 годов в отечественный бизнес двинулись энергичные граждане, с энтузиазмом бравшиеся за любые задачи.

Можно сказать, что формируется исторически первый вид отечественного бизнесмена и менеджера – всеядный «хищник», «пробегающий» огромные пространства в поисках любой «добычи» - клиента. Результат достигается в основном за счет использования сочетания инстинктов, опыта и неукротимой энергии.

К середине 90-х годов, когда в стране складываются контуры рынка, появляются и заметные фирмы. Формируется второй тип менеджеров — «охотники». Они, как когда-то древние люди, объединяются в группы, пытаются работать совместно, постепенно вырабатывая определенные технологии подготовки и ведения - охоты». Чутье помогает ориентироваться в бизнесе и опережать менее способных конкурентов, а результат достигается в основном за счет знаний талантливых специалистов, смышлености и тактической гибкости лидеров.

К концу 90-х годов появляются признаки цивилизованного рынка и соответственно более организованные фирмы, относящиеся к третьему типу, а именно «фермеров». Их кредо — продуманная последовательность всех аспектов работы. Они, подобно древним земледельцам, стремятся планомерно «возделывать и окультуривать» окружающее пространство, терпеливо выращивая свой урожай и стада. Здесь результат достигается в основном за счет рациональной стратегии, разумности процедур принятия решений, высокой квалификации не только специалистов, но и как минимум не менее высокого профессионализма менеджеров.

В 1989—1995 гг. весь российский бизнес развивался в основном благодаря сочетанию неукротимого духа и предпринимательской энергии. Зачастую определяющим фактором был случай, который конвертировался сначала в неожиданную прибыль, а затем и в развитие своего дела. В течение ряда лет происходил экстенсивный рост во всех направлениях бизнеса. Все участники рынка стремились правильно распределить энергию в многочисленных практически свободных сферах хозяйства.

В такой ситуации гибкая тактика как «одиноких хищников», так и «вольных охотников» во многих случаях приносила значительные доходы. «Фермеры», стремящиеся капитально строить свой бизнес, выглядели романтичными несмышленышами, а зачастую таковыми и являлись. Постепенно обстановка менялась — шаг за шагом народное хозяйство приобретало контуры рыночной экономики и конкурентной среды. Трудно точно назвать дату перехода количества в качество, но с известным основанием можно предположить, что 1999 г. стал годом коренного перелома.

В это время в России понятие - бизнесмен, перестало быть синонимом авантюриста, а профессионализм постепенно стал ключевым фактором успеха.

Те, кто этого вовремя не почувствовал, столкнулись с различными организационными катаклизмами — уходом ближайших соратников, целых команд и подразделений и вообще с потрясениями основ своей деятельности.

В реальности прохождение в определенной форме всех стадий «таежной» эволюции было практически неизбежно. В ходе формирования цивилизованного рынка неизбежен переход к более прогрессивному, современному и соответствующему мировым нормам менеджменту в бизнес - структурах.

Для фирм, бизнес которых держится на одном-двух сотрудниках, строго говоря, даже стадия «охотников» не является обязательной, они вполне могут успешно существовать, используя «таежный менеджмент одинокого волка».

Так, можно нормально работать, имея фирму общей численностью до 15-20 человек. Законы человеческой природы ограничивают — известно, что эффективно управлять можно не более чем десятком непосредственных подчиненных.

При достижении определенных размеров фирма должна создавать некие единые внутренние механизмы взаимодействия.

Даже если работа в форме малого бизнеса является удовлетворительной, как только в фирме появляется несколько десятков наемных сотрудников, неизбежно появляется проблема оптимизации бизнеса. Как авторитарное единоличное владение и управление, так и кооперативно - артельная анархия становятся неэффективными. Неизбежно приходится решать проблемы управления, стимулирования, планирования и т.д.

В 90-е годы все это происходит на отечественном рынке, характеризующемся соответствующим качеством рабочей силы, которое по интегральному набору показателей в среднем достаточно невысокое.

В России, как и во многих других развивающихся странах, отсутствует фундамент западной трудовой этики. На Западе за долгие годы эволюции выработалась определенная этика, существенно ограничивающая для наемного работника возможность работать не с полной отдачей и проявлять лишь имитацию трудового усердия, что кардинально отличается от российских трудовых традиций.

По мере роста российского бизнеса владельцы фирм сталкиваются с проблемой недостатка трудового энтузиазма, выраженного в слегка закамуфлированном безразличии, иногда переходящем в крайние формы недобросовестного отношения к труду.

Одним из важнейших аспектов бизнеса оказывается работа над созданием атмосферы, когда сотрудники уверены: любая полезная инициатива — новый клиент, укрепление имиджа фирмы, идея, улучшающая работу, и т.д. будет материально поощрена. Приходится создавать близкие к сдельным системы оплаты труда, жестко связывать поощрение с достижением конкретных результатов, что создает определенную атмосферу на фирме.

Формирование «охотников» является практически неизбежным этапом развития фирмы в стране с «таежными нравами».

Но с упорядочиванием рынка и ростом масштаба операций неизбежно встает вопрос о базовых внутренних механизмах работы, поскольку технологии, основанные на индивидуальных решениях каждого конкретного вопроса, действенны только для решения краткосрочных задач малой фирмы.

Формирование фундамента рыночной экономики создает предпосылки для «фермерства» в бизнесе. Однако, учитывая колоссальные масштабы рынка, талантливый «охотник» всегда сможет найти на нем свою нишу. «Охотники» и «фермеры» могут быть одинаково агрессивны в маркетинговых усилиях. Но если первые работают на разных рынках «набегами», то вторые чаще приходят масштабно или не приходят вообще.

У «охотников» и «фермеров» есть главное фундаментальное различие — методологии ведения бизнеса: «фермеры» все сферы работы рассматривают как поле для коллективно организованных командных усилий, «охотники» — как поле для проявления независимого индивидуального мастерства.

На этом основаны особенности организации работы в отдельных аспектах деловой активности.

ПРОБЛЕМА ВЫБОРА

Ряд западных аналитиков, в течение многих лет занимающихся исследованием данной проблематики, считали, что фирма, пытающаяся совместить индивидуализм и коллективное взаимодействие, должна идти на столь серьезные компромиссы в менеджменте, что это с большой вероятностью ведет к серьезным проблемам и значительному снижению результатов.

Анархизм «охотников» разрушает последовательно-планомерную корпоративную культуру «фермеров», и наоборот, необходимость придерживаться определенной стратегии и процедур принятия решений плохо совмещается с атмосферой поиска уникальных выходов из каждой ситуации.

Риск грубых ошибок существенно увеличивается, поэтому рекомендуется сделать для себя выбор той или иной модели бизнеса и все аспекты работы стремиться привести в соответствие с данной моделью.

По всей видимости, проблема подобного выбора в обозримом будущем станет актуальна и для многих российских фирм. После появления определенного опыта можно будет сделать выводы и на основе отечественной практики.

На различных стадиях эволюции достаточно существенно различаются как подход к образованию, так и сами потребности в знаниях. Как только осознается сама потребность в разнообразных знаниях, неизбежно встает вопрос, кого, чему и как учить. В методологическом плане можно предложить следующий подход. Учить нужно всех и всему, но в различных пропорциях для людей, выполняющих различные функции в работе компании.

Для успешной работы в фирме должны выполняться три разных функции: предпринимателя-лидера, менеджера-организатора и специалиста-труженика. Можно сказать, что лидерам целесообразно дополнительно получать 80% широких общеделовых знаний и 20% конкретно специальных, менеджерам соответственно 50 и 50%, специалистам — 20% общеделовых знаний и 80% специальных.

Разумеется, жизнь значительно богаче любых схем. Но сам подобный подход к дополнительному профессиональному образованию является достаточно конструктивным.

Список литературы

1.     «Финансы и кредит» 2007г. №19 стр. 78

2.     «РЦБ – управление коммерцией» 2002 №7 стр. 8-12

Страницы: 1, 2