Государство по праву можно назвать одним из самых крупных работодателей, поскольку оно является основополагающим фактором, обеспечивающим нормальное развитие экономики страны. Особенно большую роль государство играет в обеспечении функционирования таких базовых отраслей, как энергетика, металлургическая и топливно-энергетическая отрасли промышленности, сельское хозяйство, транспорт, связь, телекоммуникации и т.д. Регулирование таких жизненно важных для населения сфер государство осуществляет посредством использования таких инструментов, как:  система правового обеспечения предпринимательской деятельности, создание и поддержание надлежащего состояния инфраструктуры национальной экономической системы, научно-технологическое обеспечение,  кадровое обеспечение, стимулирование предпринимательской деятельности  и т.д.

2. МОДЕЛИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ.

Существование различных подходов к проблеме построения структуры управления акционерным обществом обусловлено как историческими факторами развития той или иной страны, так и их экономическими, правовыми и социальными особенностями. Так, роль корпоративного управления в тех странах, где значительные пакеты акций, сконцентрированные в руках немногих субъектов, существенно отличаются от той роли, которую корпоративное управление сыграет в странах с высокой степенью распыления акционерного капитала.

Однако в странах с развитой рыночной экономикой отсутствует унифицированная модель корпоративного управления. Это связано с непрерывным нарастанием сложности стратегического управления коммерческими организациям, стремительным ростом неопределенности  экономических процессов, влияние НТП и турбулентного окружения.

При сравнительном анализе, специалисты оперируют в основном тремя моделями корпоративного управления: американской японской и немецкой.[3, c 104]

2.1 ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ.

В последние 10-15 лет  в США и в Западной Европе значительно возрос интерес как теоретиков, так и практиков менеджмента к формам и методам управления, используемым японскими компаниями.

Анализ показывает, что современная японская система представляет собой гибкий рациональный механизм. Этот механизм постоянно модифицируется по мере изменения условий функционирования компании и базируется не только на специфических особенностях  социально-культурных традиций. Т.Коно профессор управления университета Гакусюин (Токио), характеризуя систему управления, используемую крупными компаниями Японии, отмечает, что мнение об уникальности и неповторимости большинства японских способов управления являются ошибочными, так как современный японский стиль управления сформировался в основном под влиянием идей западноевропейской и американской школ менеджмента  и поэтому может с успехом быть применена в практике производственных организаций и других стран. Об этом, например, свидетельствует деятельность японских компаний за рубежом. Ряд исследований, проведенных в последние годы показывает, что именно внешняя среда, т.е. рыночные условия и условия ведения бизнеса, в которых действуют японские компании, обуславливают существенные отличия в их подходе к выработке стратегических  и тактических целей функционирования, к формированию организационных структур и выбору методов руководства основными видами деятельности.

Социальная сплоченность и взаимозависимость - очень важный аспект де­ловой жизни в Японии, глубоко уходящий корнями в Японскую культуру и тра­диции. Современная модель корпоративного управления сложилась с одной сто­роны под влиянием этих традиций, с другой - под влиянием внешних сил в после­военный период. В довоенной Японии экономика была представлена небольшим числом финансово-промышленных конгломератов, собственность которых была сконцентрирована в руках отдельных семейных кланов. При реализа­ции плана Маршалла послевоенного восстановления экономики безусловными требованиями был демилитаризация и демонополизация экономики, а также дезинтеграция конгломератов. Эти задачи были возложены на вновь созданное министерство промышленности и торговли. Министерство одной стороны, выполнило требова­ния разукрупнения и акционирования конгломератов, с другой - сохранило высокий уровень взаимосвязи компаний посредством перекрестного владения акциями. На этом этапе японские компании обменивались пакетами акций, неформально дого­вариваясь взаимно не продавать эти пакеты. Тем самым сохранялся сконцентри­рованный контроль над компаниями, но формально собственность была доста­точно раздробленной. Это был один из тех процессов, который привел к формированию современных финансово – промышленных групп Японии. [4, c 160-163]

               Разукрупнение проводилось в основном в сфере промышленности и торгов­ли и не коснулось банковского сектора. В дальнейшем Японское правительство разработало собственную программу развития, четко сформулировав перспек­тивные направления. Оно сконцентрировало для целей реализации существенные финансовые ресурсы и распределило их среди шести крупных банков. Банки са­мостоятельно должны были организовать инвестиционный процесс, взяв все рис­ки на себя. Вокруг этих банков сконцентрировались группы взаимосвязанных  и торговых предприятий, страховых компаний. Таким образом, постепенно сформировались 6 горизонтальных финансово-промышленных групп. Обычно ядро финансово-промышленной группы составляют банк промышленная и торговая компании. Вокруг них концентрируется несколько десят­ков основных членов группы и несколько сотен аффилированных членов группы. Аффилированными компаниями считаются такие компании, не менее 10% капи­тала которых принадлежит основным компаниям группы. Наряду с горизонтальными группами постепенно формировались вертикальные финансово-промышленные группы такие, как Тойота, Сони, Ниссан. Основные процессы здесь связаны с вертикальной интеграцией бизнеса. Сетевые процессы пронизы­вают всю экономику Японии независимо от того, оформлены они как-либо фор­мально или нет.

Для японской модели корпоративного управления характерны следующие три и аспекта:

•  система главных банков

•  сетевая организация внешних взаимодействий компаний

•  система пожизненного найма персонала.

Банки играют настолько важную роль в Японском бизнесе, что каждое предприятие стремится установить очень тесные отношения с одним из них. Та­кой банк называется главным банком компании. Он выполняет самые разные функции. Прежде всего, это кредитор. Главный банк является первым или вторым по объемам кредитования в 85% наиболее крупных японских компаниях.

Главный банк одновременно является крупным акционером компании. Для 16% компаний он самый крупный акционер, в 22% случаев - второй по величине, в 15% случаев - третий. Одновременно банк выполняет роль финансового и инве­стиционного аналитика, достаточно хорошо информирован о состоянии дел ком­пании и играет роль финансового консультанта. Главный банк может предупре­дить компанию о надвигающихся финансовых проблемах и разработать програм­му выхода из кризиса. В случае мелких предприятий главный банк иногда даже ведет их бухгалтерский учет. Банк также является венчурным капиталистом, фи­нансируя высоко рискованные проекты компаний.

В каждой горизонтальной компании имеется один главный банк, в вертикальных группах их может быть два.

Большую роль играют различные неформальные объединения - союзы, клубы, профессиональные ассоциации. Для финансово-промышленным групп наиболее влиятельным органом такого типа является президентский совет группы. Члены этого совета избираются из числа президентов основных компа­ний группы. Обычно не существует какого-либо формального регламента его ра­боты, декларируемая цель - это всего лишь поддержание дружеских отношений между руководителями компаний Президентский совет собирается ежемесячно. В неформальной обстановке происходит обмен важной информацией и мягкое со­гласование ключевых решений, касающихся деятельности группы.

Не­формальные органы в японской модели корпоративного управления играют важ­ную роль в поддержке дружеских, доверительных отношений и способствуют глубокому обмену информацией в среде менеджмента верхнего уровня различных взаимодействующих между собой компаниях.

К сетевой организации внешних взаимодействий компаний относится:

•  наличие сетевых элементов - советов, ассоциаций, клубов

•  практика внутригруппового передвижения менеджмента

•  избирательное вмешательство

•  внутригрупповая торговля

Активные процессы внутригруппового взаимодействия происходят и на уровне среднего управленческого звена, а также на уровне технических специали­стов. Широко распространена практика внутригруппового передвижения ме­неджмента, когда менеджер сборочного завода может быть откомандирован на длительный срок на предприятие, поставляющее комплектующие, чтобы решить какую-либо проблему совместно. Уходящие на пенсию менеджеры верхнего уровня часто назначаются в совет директоров одной из компаний - поставщиков.

Еще одним сетевым элементом является практика избирательного вмеша­тельства в управленческий процесс со стороны других компаний группы. Очень часто такие вмешательства осуществляет главный банк компании, корректируя ее финансовое положение. Практикуются совместные меры нескольких компаний по выводу из кризисного состояния какого-либо предприятия группы. Банкротство компаний, входящих в финансово-промышленные группы явление очень редкое, так как им оказывается не только финансовая, но и управленческая помощь. Вмешательство может осуществляться с целью решения технологических и опе­рационных проблем. [5, c.64-67]

Внутригрупповая торговля - очень важный элемент сетевого взаимодейст­вия внутри группы. В горизонтальных финансово-промышленных группах имеет­ся центральная торговая компания (The Sogo Shosha) и несколько торговых ком­паний второго плана. Основная роль торговых компаний - координация деятель­ности группы по всем аспектам торговли. Поскольку группы являются широко диверсифицированными конгломератами, то многие материалы и комплектующие покупаются и продаются внутри группы. Уровень внутригрупповой торговли в среднем в 6 горизонтальных группах колеблется около 20%. Естественно, что внешние относительно группы торговые сделки осуществляются также через цен­тральную торговую компанию. Поэтому обороты таких компаний, как правило, очень большие. Например, компания Си Ито имела в 1992 году оборот 160 млрд. долл. При этом чистая прибыль составила всего 80 млн. Это означает, что фи­нальная маржа от торговых операций только очень низкая. В данном случае около 0.05% . При этом операционные издержки также очень низкие. Следовательно, и торговая надбавка небольшая. Торговая компания - это не центр генерирования прибыли, а инфраструктурный элемент группы. Торговая компания играет и вспомогательную финансовую роль, являясь источником краткосрочных кредитов и выполняя квазистрахование торговых операций.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5